秦季章：零售转型中各级管理层该干什么？（四）

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　　文/秦季章

　　零售信贷是零售业务创收和盈利的最大来源，零售转型资产为先，应集中资源迅速做大。总行零售信贷部作为专业条线的大脑，承担着推动全行零贷业务战略规划体系化设计和精细化落地的职责。在零售转型中，总行零售信贷部总经理应重点抓好8件大事：

　　应基于打造盈利能力强、风险管理优、客户体验佳、运营成本低、队伍狼性足的一流零贷银行的愿景，根据总行高管层的决策部署，制定契合自身实际的战略发展规划。战略发展规划应结合市场需求、区域资源禀赋及同业竞争情况，构建住房按揭、小微贷款、消费贷款、农户贷款多轮驱动的业务发展模式，动态调整优化资产组合管理策略，明确产品、风控、队伍、服务、客群经营、数智决策等方面的具体任务举措。尤其应聚焦产品创新扩大服务客群范围，聚焦流程再造提升客户服务体验，聚焦智能风控降低风险运营成本，聚焦集中运营释放一线产能，以科学平衡好发展与风险、成本与收入、规模与效益间的关系。

　　应根据战略发展规划及数字化转型需要，及时调整优化总分支行的组织架构，打造总分行部门强大脑、一线队伍强营销的格局。

　　在总行层面，围绕产品创新及推广设定组织构架，组建消费金融、小微金融、互联网贷款、数字化转型等中心或团队；同时基于信贷工厂模式单设业务审批中心，集约化管理分散在分支机构的报单、审批和贷后等事宜，管控资产质量。

　　在分支行层面，单独设立零贷业务的管理部门，实行客户经理同城分行集中管理和专业化分工，保障客户经理专注市场与客户开拓。针对人员编制不足等问题，通过引入外包直营团队及客户经理助理队伍进行解决，既可以帮助分支行增强获客能力，又可以将客户经理从操作性事务中解放出来。

　　要想在保证资产质量稳定的前提下，实现零贷业务高增长，只有靠产品创新驱动。产品创新的前提是进行正确调研，通过正确调研精准把握市场需求，科学确定目标客户，提供既符合银行业务发展策略又能够满足客户需求的产品。因此，做好客群分类和需求分析对于产品创新至关重要，要找到市场规模潜力巨大、风险可控的客群与业务方向研发设计产品。新产品上线后，应持续复盘迭代，并依托专项营销战役、产品全生命周期运营管理流程、标准化操作程序，推动市场开拓和业务上量。重点抓好三个业务方向：

　　按揭贷款

　　按揭贷款作为零贷最主流的成熟业务，整体风险低、综合收益可观，适合批量开展。应重点做好楼盘、房产中介、入企团购等批量获客渠道创新，借助科技手段，实现总对总系统间信息交互和线上线下渠道协同，通过移动进件办理，第一时间捕获客户需求并推动转化落地。针对新市民及改善型住宅客群，研发成长贷产品，根据借款人收入成长曲线制定还款计划，差异化满足客户的购房融资需求。

　　小微贷款

　　创新的关键和重点在于控制业务风险，应围绕标准化押品、生产经营统计数据或供应链等方向研发设计产品，初期选择以住房为主的强抵押小微贷款及依托土地经营权的农户贷款。待风控能力成熟后，逐步延伸至供应链生态圈、收单商户、特许经销商、社区便民商业、农村种养殖大户等特定客群。

　　消费贷款

　　消费贷款受众广、定价高、风险可控，是各家金融机构和互联网金融平台公司争夺的焦点。从发展大势看，消费贷款越来越趋向线上化、场景化、智能化，产品也将向“秒批秒贷、千人千面、及时可用”的数字化方向进化。因消费贷款数字化模式涵盖客户触达、线上申请、反欺诈、智能风控、风险定价、客户运营、贷后催收等诸多环节，且数字化能力的提升遵循指数型增长规律，初期可考虑与成熟的同业和三方机构合作，低成本迅速起步，而后逐步研发自主获客产品，以行内存量客户为突破口，针对代发工资、信用卡、高端财富等客群进行精准营销，在风险可控、稳健运营的基础上，快速做大规模。

　　零贷业务种类多样，经营范围广，贷款期限各异，贷款对象分散且资信调查难度大、业务操作流程繁琐、贷后管理工作量大，容易产生各类风险。首先应紧盯宏观经济政策和形势，前瞻性调整资产配置比例，及时优化资产配置策略，从整体风险收益适度匹配的情况考量，发展初期按揭、小微、消费贷款的占比以70%、20%、10%为宜；其次应遵循授信分散原则，坚持“小而美”业务发展导向，扩大零售基础客户群，提升违约成本，降低风险化降难度；再次应将加强风险防控贯穿于零贷业务发展始终，绘制业务风险地图，分析可能出现的风险点，制定线上线下紧密结合的风险防控策略，守住资产质量生命线；最后应强化大数据智能风控运用，搭建覆盖全生命周期依托大数据的风险管理体系，实现从人控到机控、从经验到量化、从贷后到贷中贷前的风险管理模式升级。

　　打造一支有狼性、能持续打胜仗的零贷客户经理队伍，是零贷业务快速增长的根本和保障。提升客户经理产能应重点从以下五个方面入手：

　　组建专业化队伍，建立队伍档案，并以产能为标准制定客户经理增配标准；

　　完善客户定级机制，根据业务发展战略策略制定系统的考核指标体系，合理设定各级各档客户经理比例与对应的固定薪酬，按年度或半年度考核定级；

　　综合考虑管户户数、贷款规模、收益等因素制定产能标准，分梯队进行差异化管理与考核，对落后产能客户经理逐一分析，采取绩效辅导或退出等措施，不断地“切尾巴”；

　　践行多劳多得奋斗者理念，建立与业绩直接挂钩的客户经理绩效薪酬分配制度，同时实行荣誉体系、绩效面谈、文化塑造等多元激励，始终保持队伍的狼性；

　　建立不同岗位员工的学习路径图，实行学习培训的革命，并拆解岗位关键任务，采用模拟通关和实战辅导等方式确保技能提升。

　　个贷业务同样应遵循客户为王的新逻辑，聚焦营销拓客，解决好获客、活客、留客的难题。在渠道建设方面，通过应用程序编程接口（API）、软件开发工具包（SDK）、小程序嵌入及其他关键技术，打通数字获客渠道，结合线下地推、合伙人转介、异业联盟、公私联动等手段，共同构建聚合不同场景的全方位立体化获客网络。在运营平台方面，构建“稳态+敏态”的促销活动支撑平台，通过对促销活动流程进行解耦、原子化，实现以组件化方式支持促销活动落地，支撑对市场及活动的快速响应。在营销策略方面，围绕零贷业务批发做的思路，重点抓好专案拓客、公私联动、全员营销、老客户转介等批量获客途径。

　　不少中小银行零售信贷经营仍然沿用传统的信贷模式，依托分支行、客户经理及层级审批，已遇到人均产能低、审贷标准不一、运营效率不高等瓶颈，无法支撑零售信贷快速发展。应着力打造信贷工厂模式，对各业务环节有效拆分合并，对操作性业务进行集约化经营，制定统一的岗位职责、操作模板运营标准，实现零贷产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化，突破零贷业务增长的人力资源瓶颈，提升作业质量及效率。

　　零售信贷经营符合大数法则，对数智化有天然需求。在金融科技时代，应逐步建立有效的数据智能分析体系，更准确地进行业务方向决策，进而提高各类资源的配置效率。利用数据思维对客户标签、用户行为、业务趋势等深度挖掘，建立涵盖零贷专业经营、客户画像、风险监测预警及客户经理产能等指标的多维度洞察体系，对业务经营进行监控预警、归因分析、经营预测，及时发现数据背后的逻辑并指导资源配置优化的方向。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)