秦季章：零售转型中各级管理层该干什么？（七）

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　　文/秦季章

　　零售转型AUM为纲，迅速做大AUM主要靠理财跨越式发展，而理财跨越式发展需要资管业务给予强大支撑。总行资产管理部在零售转型中主要承担理财产品研发、投资研究、风险管控、运营管理等工作，其部门总经理应重点抓好八件大事。

　　面对大资管时代白热化的市场竞争，中小银行资产管理部门应立足支撑零售转型，把握好银行业财富管理转型机遇，基于自身特点和比较优势，将资管业务发展目标与策略融入零售转型总体战略之中，寻求特色化的发展路径。把自身定位为全行财富管理产品供应中心，在控制风险前提下组织高收益资产，保障理财产品充足供应和收益率市场领先，为加快零售获客和财富管理快速起步提供支撑。尤其在转型初期，资管业务虽然要追求盈利，但不能以盈利作为首要目标，应将客户资产保值增值作为首要的价值定位，以实现业绩基准作为首要目标，保证客户收益稳健可持续，防止因过分追求短期业绩导致投资风险积累或造成客户长期收益损失，拖累业务发展，甚至压垮零售转型。

　　在制定资管业务战略规划时，应立足长远和未来，摆布好客户投资习惯与净值化转型、服务实体经济与提升自主投研能力、风险与收益三个关系，确保战略规划具有挑战性、前瞻性，并契合经营实际能够落地。在战略执行过程中，坚持问题和结果导向，一竿子插到底推动战略实施，定期组织复盘，及时调整、纠偏、迭代，形成战略管理闭环。

　　以服务和支持零售业务发展为导向，健全完善与之相适配的资管业务组织构架，建设专业人才队伍，保障业务高效运营及战略战术有效执行。在组织架构重塑上，基于资管业务智力密集型的行业属性，围绕产品全生命周期集中在总行层面设置投资研究、产品创设、渠道管理、资产组合、风险管理、运营管理、技术开发等中心或团队，并根据零售转型不同发展阶段，及时调整优化。在人才队伍建设上，外部引进与自主培养并行，不断提升队伍专业能力和岗位适配度。一方面舍得投入“重金”，通过市场化招聘机制引进高素质专业人才，做好考核评价，强化激励约束，充分调动工作积极性主动性。另一方面立足长远，建立人才自主培养体系，招聘优秀大学生，完善系统化培训及员工晋升机制，打造学习型组织，采用行内岗位轮换、行外跟班实习、知识技能培训、资格证书考试等方式，有计划培养未来领军人才。

　　零售转型初期，实现理财业务跨越式增长，不得不依靠高收益产品。尤其是中小银行与国有股份制银行相比，最有效的竞争武器就是高收益产品，这样才能吸引来新客户和新资金。在遵循资管新规监管要求、学习借鉴标杆银行业务模式的基础上，将支持零售转型置于资管业务眼前盈利之上，确保产品充足供应。在债券与权益市场，以标准资产开路，主动发掘收益较高、风险可控的多策略交易机会；限额开展委外、非标等业务，精选优质管理机构，加强定期监控与评估，及时淘汰表现不佳者，提升资产配置盈利能力；挖掘区域内业务与客户潜力，如利用对本地企业的授信关系及深入了解，配置处于价值洼地的企业债，或将具备发债条件的企业存量信贷转为债券持有，提升客户收益贡献。

　　资管业务是迅速做大AUM的重要保障，应紧紧围绕零售转型对拓客、引客、获客、活客要求，持续创新迭代理财产品，为客户提供多元化、全面化的产品服务。

　　产品布局

　　结合客户偏好，构建以现金管理、纯债投资、固收增强、项目投资、权益投资、多资产策略为主流的产品体系，通过多层次、个性化、全资产的产品供给，为客户提供更适用的财富管理服务。

　　产品形态

　　从传统封闭式和定开产品向客户周期型和最低持有期产品过渡，提升客户体验感，满足客户不同类型、不同风险偏好、不同流动性需要的投资需求。

　　产品场景

　　从客群专属产品向慈善、养老、乡村振兴、ESG（环境、社会和公司治理）、专精特新等主题特色化产品布局，打造专业化、特色化理财品牌，持续提升产品创新力和品牌价值。

　　产品投教

　　通过图文、短视频、网络直播、专题活动等线上线下宣传方式，引导客户理解净值化转型的内涵，接受产品净值波动，同时，提升用户思维，向投资者体验视角转变，为客户提供有温度、陪伴式投教服务。

　　此外，还要加强与个人金融、财富管理等部门联动，及时调整优化产品期限、定价、销售等策略，实现理财与存款精准转化，借助资管专业与人才优势，加强对理财队伍产品风险及投资逻辑通关培训，赋能业务产能提升。

　　随着净值化时代的全面开启，以往渠道驱动、产品驱动模式已不能满足银行理财新业态的发展需要，建立以风控为核心的多资产投资策略及投研驱动体系已成为为客户创造价值的核心竞争力。应持续构建大类资产配置研究、信用研究、行业和个股研究、管理人研究的立体化投资研究框架与体系，提升主动管理能力，将研究成果转化成生产力，保障投资者资金安全。

　　在宏观研究方面

　　注重对经济发展趋势的把握，淡化短期经济波动的逐利；

　　在投资策略方面

　　借力同业“朋友圈”优质投研资源，提升信用挖掘能力、权益投资能力、撮合交易能力及风险控制能力，做好研究成果整合转化，拓宽资产图谱；

　　在风险与收益方面 

　　加强风险容忍度约束管理，持续提升大类资产RAROC（风险资本回报率）。

　　构建基于自身风险偏好的全流程、多维度的全面风险管理体系，提升风险识别、计量、监测、控制能力，做到“六化”，即管控体制双线化，实行风险负责人派驻制，双线汇报、双线考核；关键环节制度化，对标先进资管机构，完善和落实业务准入标准、分级分类审批、资产质量定期评估、风险预警与处置等制度；前中后台独立化，相互制约、相互协同；业务运营线上化，打造大数据数字风控与预警监测体系，采用技术手段防控风险；资金投向组合化，基于高水平投研分散风险；激励机制双向化，正向激励适度、负向激励有力。同时，不断丰富风险管理工具，构建白名单、基金评价模型，把好准入关口，建立员工自控、中心内控、业务互控、风险监控、总行防控“五道防线”，实行平行作业、飞行检查、考核监督和内部问责等机制，常态化复盘总结风险事件，汲取经验优化管理，培育风险管理文化，形成纵到底、横到边的网格化风险管理体系。

　　践行以业绩论英雄的考核导向，建立多维度的激励考核机制，最大限度激发分支行的业务联动效能和干部员工工作积极性。

　　在联动考核上

　　搭建互利共赢的成本分担与利益分成机制，产品端依据产品类型、收益特征、销售场景，与财富管理部共同制定差异化理财销售定价方案，资产端充分考虑分行区域差异、过往资产投放规律等因素，将联动资产实现中间业务收入纳入分行年度考核计划。

　　在部门考核上

　　围绕战略目标合理科学设定KPI指标，并逐层分解到中心和个人进行按季考核，对未达成目标的实行绩效面谈；员工考评以业绩为导向，兼顾岗位系数、360度测评等多维因子进行综合评价，多劳多得，提升人均产能及创效。

　　同时通过物质嘉奖、晋升通道、树立标杆、荣誉奖励、员工关爱等多样化激励，培育奋斗者队伍与文化。

　　资管业务各个方面都需要强大的IT系统支撑，应基于大数据、人工智能、云计算等技术重构资管业务系统，制定系统建设演进路线图，为理财产品设计、投研、组合、投资、交易、风险、运营、信息披露全生命周期提供数字化支持与赋能。重点从以下四个维度提升数字化与智能化水平：

　　✔在投研上 建立咨询数据应用、投研成果积累、投资风控互动、投研策略回顾等机制；

　　✔在风控上 建立大数据智能风控中台，实现事前、事中、事后全面风控合规管理支持；

　　✔在运营上 建立集中运营管理平台，实现资金清算、估值对账、信息披露的自动化和智能化；

　　✔在数据上 夯实数据安全和数据标准两类数据基础，基于数据分析、数据监测、数据报表强化数据应用，提升数据的资产管理能力、服务支持能力和价值转化能力，为客户营销、投资风控和经营决策高效赋能。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)