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文/秦季章
分行零售分管行长作为分支行层面零售转型的具体组织实施者，处于承上启下、协调左右的关键位置。在零售转型中，分行零售分管行长应重点做好12项工作：
首先应在分支行反复宣导总行的零售转型战略和分行推进零售转型的决心与部署，统一干部员工思想认识，形成上下一盘棋、全行广泛参与的共识。
其次应在准确理解把握总行战略的基础上，增强战略管理意识，科学制定分行零售转型规划，三年为一个周期，按年度细化分解，明确业务目标、发展策略及工作举措等，为零售业务发展提供指引。
最后应抓实组织实施和过程管理，按月召开经营分析会，总结任务目标执行情况，解决存在的问题；按年牵头组织分行班子成员一起参加的复盘会议，评估成绩与差距，研究改进策略，滚动修订零售转型三年战略规划。
组建个金、财富、零贷、信用卡等多支营销队伍，同时按照适当比例配置高素质专业化管理人员，打造分行“零售大脑”。
队伍组建
个金条线组建大堂经理、市场外拓、惠农及社区站点经理等队伍，财富条线组建理财专员、理财经理、财富客户经理、私行客户经理队伍，零贷条线将客户经理细分按揭、消费、小微团队并补充客户经理助理，信用卡条线组建DS团队、分支行信用卡产品经理专职化队伍。
队伍补充
队伍补充。除市场化引进高端人才、同业招聘、行内转岗、大学生培养等渠道外，用好业务外包、劳动派遣等方式，加大外包定向转正力度，保持队伍狼性，保障足够数量的营销与管理人员支持业务发展。
能力提升
持续抓好队伍训练，科学规划各岗位人员学习路径图及训练科目，运用模拟通关、实战训练、战役训练等方法和手段，提升队伍训练系统化规范化及队伍专业化水平。重点做好最佳实践案例的发现、提升、分享和复制，亲自带头萃取和推广最佳实践案例，培养干部员工运用最佳实践案例训练队伍的能力。
对照总行考核导向，科学制定条线部门和支行的零售业务指标考核体系，多维度设定指标计分规则，在考虑完成率的同时，通过业务增速、贡献度等指标调剂行际间差异，保证考核公平性。围绕产能提升量化分解考核目标，从干什么、谁来干、怎么干、什么时间干成等方面入手，制定标准化营销动作清单，加强过程督导和结果管理。根据投入产出情况，科学测算营销队伍标准产能，以标准产能为依据，严格考核管理，对排名靠后的进行淘汰或调整，不断切产能“尾巴”，推动整体产能逐年提升。加强考核结果应用与约束，根据季度考核结果对排名靠后支行的零售分管行长及部门负责人赋“黄牌”，进行绩效面谈，累计两张“黄牌”赋“红牌”，进行降薪降职调整岗位，实行优胜劣汰。
根据业务发展需要，优化分支行部门和岗位设置，财富管理、信用卡等部门预设二级部，业务达到一定规模升为一级部。积极争取更多的人员编制，配备充足的营销与管理人员，“重兵”做零售，实现规模化产出。主动协调计财部门保证预算费用投入，同时最大限度争取增加专项费用投入和滚动式投入政策，拓宽费用投入来源。科学制定零售业务资源配置使用和产品计价分配规则，定期不定期对使用情况督导检查，确保按时、足额兑现到机构和个人，将有限的费用资源用在刀刃上。
把获客和客户经营放在零售转型的首位，明确各支行获客目标任务并督导分解到支行、网点及个人，制定与各级管理者绩效奖金挂钩的获客考核激励方案并严格执行。除用好市场外拓、链式输送、厅堂拦截、异业联盟等获客方式外，重点抓好全员营销和公私联动。全员营销应直扑高端客户，在带头利用个人人脉资源营销获客的同时，明确总体营销目标任务、业务策略及考核激励政策，加强过程与结果管理，尤其要督导支行行长带好头，以此带动全员广泛参与。公私联动应直扑工资代发，在督促零售条线迭代升级代发客户服务与经营体系的同时，运用营销考核激励与定期会商等机制，加强与公金条线的联动营销，推动代发业务持续增长。
客户获取与客户经营一体两面，不可偏废。主要细分中高端、大众两大客群，做好客户深度分层分类经营。中高端客户打造客户分层、分户管户、集中经营三大支柱，构建财富管理体系，增加财富中收；大众客户依托大堂经理、运营柜员、市场外拓三支队伍及数字化转型，提升客户AUM，成为中高端客户的“蓄水池”。此外，对代发、收单、惠农、社区等各渠道或场景的细分客群，根据其不同特点，研究相应模式有效经营。
储蓄存款和非存AUM是迅速做大AUM的两大支柱。应将储蓄存款作为一项重要任务来抓，层层压实目标任务，加强考核激励和奖惩约束，大力拓展工资代发、商户收单、惠农社区服务等增存渠道，形成新的增长点。调整优化存款期限结构，提升短期及活期存款占比，压降付息成本。非存AMU应加大理财、保险、基金、信托等产品组织销售力度，制定和实施跨越式发展目标与策略，不断提升非存AUM占比以及财富管理业务创收能力和中收占比。
在零贷业务上，坚持住房、消费、小微贷款协同发力，平衡好定价、风险、收入的关系，全力做大业务规模提升盈利能力。聚焦新市民及改善型住宅客群，加强与重点楼盘、房产中介、入企团购等批量获客渠道的合作，稳固按揭贷款基础地位；依托信贷工厂和总行有竞争力的产品，大力拓展互联网消费贷款、以住房为主的强抵押消费或经营贷款以及农户贷款，推动业务快速上量。在信用卡业务上，紧盯基础分期和专项分期，以项目制方式开展链式营销、批量获客和营销战役 ，重点拓展个人消费、汽车、车位、家装、益农等多场景分期业务，依托分支行产品经理和DS团队双轨并行加大有效发卡力度，尽快形成规模效应。
借助手机银行、商户收单、远程银行等渠道，拓展智慧校园、智慧医疗、智慧政务等场景金融建设，构建金融+非金融一体化服务生态。统筹做好区域网点布局优化及装修改造工作，打造适老、智慧、旗舰等特色网点，推动网点向轻型化、私密化、科技化、美观化转型升级。加强网点渠道投入产出分析，及时裁撤低效能的网点及自助设备，对网点装修改造项目实行全流程管控，有效压降网点渠道成本。积极推进轻型网点及惠农、社区金融服务站建设，推动经营渠道下沉，延伸服务触角，提升金融服务覆盖面。
构建服务及消保八大管理体系，不断提升服务与消保质量。通过定期不定期、现场非现场相结合的常态化服务检查，保障网点环境、队伍形象及服务质量符合标准要求，提升客户服务体验。督导营业网点开好晨夕会，按季度召开服务评审会议，对服务问题进行通报和回检，促进服务整改提升。开展行长站大堂、服务文化节、服务风采大赛、标杆服务网点打造等活动，建立分行服务荣誉体系，宣传表彰先进单位和个人，培育优质的服务理念与价值观。加强投诉和消保管理，将投诉办结率、监管重渠投诉量等指标纳入支行和网点综合考评，加强金融宣教，以优质服务打造本地口碑最佳银行。
建立健全分行零售条线全面风险管理体系，推进制度完善、流程整合、举措创新和机制迭代，防控合规、道德、操作、欺诈、案件等各类风险。科学绘制零售业务风险地图，针对可能出现的风险点，确定行之有效的风险防控策略并抓好精细化落地。做好重点领域尤其是资产业务风险防控，聚焦零贷和信用卡不良、逾期等重点指标，通过电催、面催、诉讼、核销等多种方式，严抓不良逾期清收，确保不良率控制在较低水平。通过例会、培训、考试等方式，加强规章制度、监管政策及警示案例的学习、宣导与教育，增强合规意识，确保合规稳健经营。狠抓道德风险管控，对典型案例严肃查处问责，杀一儆百。
适应零售业务苦累细慢的特点，以身作则带头奋斗、言传身教，树立一批奋斗者榜样，发挥“鲶鱼效应”，以此带动越来越多的人成为多劳多得的奋斗者。通过推广“三最实践”（最初实践、最佳实践、最广实践）、实行学习培训的革命、利用金融科技减负赋能等方式，帮助奋斗者提升业务技能与综合素质。建立物质、愿望、目标、成长、荣誉、归属、负面和关系等多元化激励机制，支撑队伍长期奋斗，形成以奋斗者为荣的文化与价值观，不断增强队伍战斗力、凝聚力和向心力。
结合区域特点、经营实际和客户需求，立足业务经营，打造零售节、理财节、购房节、服务节、信用卡主题日等特色活动，通过优质产品与服务积累良好口碑，提升品牌知名度与美誉度。聚焦形象、产品、服务等品牌塑造重点领域，整合线上线下、内部外部的宣传媒介、资源和渠道，力所能及增加广告费用资源，加大宣传推广力度，增强零售业务品牌传播力与影响力。加强品牌管理，有效防控负面舆情和声誉风险，减少对业务发展和品牌形象的不利影响。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：张文
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