沸腾新十年 | 两个李想和他的一个理想

一

很多年后，左林右狸频道再一次见到李想。我们的第一个问题是：2008年的那场风波，是不是你人生中永远的痛？李想想都木有想，面带笑容地回答：是！

这个坦然作答的画面在我们脑海里历久弥新，我们关于李想的故事，也从这场风波开始讲起。

2008年，这段创始人之间反目逼宫风波的另一位主要当事人名叫邵震，今天是卡车之家的CEO，不仅公司名字，连logo都与汽车之家很像，邵震个人的公开材料里也写着泡泡网和汽车之家的联合创始人。卡车之家还有一位李想的旧人是兰庆。哪个兰庆？就是把李想包装成80后亿万富翁的兰庆，汽车之家曾经的首席市场官。

邵震比李想大四岁，曾经是走进中关村的评测编辑，和李想是同行。2001年年底，邵震来石家庄玩，20岁的李想接待了他，两个人相谈甚欢，交谈中，邵表示愿意在北京帮泡泡网成立分公司，负责拉业务，李想只需提供他每月2000块的工资，以及业务提成，李想欣然答应。

邵震找到联想集团 QDI 主板部，拉回来 14000 元现金广告费，然后又跑去华旗（兰庆也在华旗工作过，是著名的朗科华旗 U 盘之争公关战的参与者），换回 3 台电脑，有钱有设备，李想也顺势从石家庄杀进北京，租住在林业大学旁边一个不足 60 平方米的房间里，白天办公晚上睡觉。

2003年，泡泡网年收入近百万。这时，鼎好电脑城成为北方最大的电脑产品市场交易地，泡泡网也随即搬到这里。泡泡网当时对标太平洋电脑网，也是在 2003 年底，太平洋电脑网开设了自己的子站太平洋汽车网，这个事情触动了李想。李想发现，泡泡网虽然一直在追赶太平洋电脑网，但只是在缩短距离，要想形成弯道超车，断无可能。那么，汽车网媒会不会是一个新的赛道？

按照李想的自述，他在 2004 年四季度开始了汽车之家的筹备，招了几个几乎零工作经验的大学毕业生（韩路、王昊、李犁、王阳等，之后都成为了汽车之家各业务线的核心管理者）以及几个泡泡网的员工（康清国、史岩、柳伟等，当时他们都在石家庄工作，主要是成本低）就开始了，当年能发出来的工资普遍为 1200-2000 元。2005 年 6 月，汽车之家正式上线，第一个对标对手是陈昊芝创办的爱卡汽车。 

2005 年年底，泡泡网有 2000 万的收入，近一半利润，汽车之家基本没有收入，全年净亏 300 万。泡泡网的高歌猛进和汽车之家最开始的蹒跚，让泡泡网的小伙伴们开始有想法。李想于是决定将汽车之家从泡泡网里拆出去。

为了更好的平衡泡泡网老股东的利益，汽车之家最开始的股份结构和泡泡网一致，除了李想和樊铮，首席架构师刘庆华和首席内容官陈明辉与邵震、兰庆同时拥有两家公司的股份，刘庆华在 2008 年的逼宫风波后成为泡泡网总裁，邵震、兰庆和陈明辉则相继离开。

李想给了邵震两位数的股份，仅次于自己和樊铮。众所周知的是，泡泡网是李想的显卡之家和石家庄的另一位站长樊铮的个人站点合并而来，但樊铮在 2007 年之前一直在石家庄，所以在北京这边看来，邵震俨然就是泡泡网的二号人物。

汽车之家最开始筹备时的名字是汽车时尚，汽车之家这个名字来自邵震，后者在泡泡网与汽车之家的体系里负责市场，汽车之家之前主要做社区，商业化程度本身乏善可陈，所以邵震的工作更多是帮助泡泡网进行商业化。

2007 年之前，两家公司相安无事，所有的转折发生在 2006 年下半年。

2006 年下半年，连续两年有千万级盈利的泡泡网开始琢磨着在国内 A 股上市，而汽车之家在此时已经开始超越爱卡成为国内用户最大的汽车社区（巧合的是陈昊芝此时也离开了爱卡），齐头并进之下，李想开始为汽车之家引贤纳才，这个时候，秦致适时出现。

坊间很喜欢讨论秦致这样的哈佛商学院学成海归与李想这样的高中毕业生之间相互碰撞的故事。左林右狸频道在采访李想时也煞有其事的讨论起这两人之间可能存在的种种不同关系。

一个被很多人忽视的事实是，秦致在加入汽车之家之前曾经在蔡文胜的 265 有过一段 COO 的工作经历（把 265 卖给 Google 让秦致完成了认识中国互联网的第一课）。介绍秦致加入 265 的正是秦致北京四中的同学、蔡文胜当年的创业伙伴黄明明（黄明明也是很好的 CFO 人选，车和家初期李想也把黄明明当半个 CFO 在用），不过当时黄明明去了新的创业项目。

黄明明跟着自己的叔伯长辈薛蛮子买了汽车之家的一些老股，也就是说，秦致与李想有两代人的交情在其中勾连着，这个总裁候选人并非“从天而降”。并且，秦致对于中国本土创业者的了解是有交过学费的。

秦致的进入对汽车之家贡献良多，主要有两点，一是使命、价值观、愿景的提炼和行为准则的形成，二是商业化流程和体系的建立。

这两点其实是组织成长的不二法则，汽车之家日后成长为一家百亿美金市值的上市公司与之关联颇多。但在当时，这些做法对于野蛮生长的汽车之家以及泡泡网来说，并不容易被马上接受，秦致和邵震两位新老二号人物之间，也明里暗里发生一些碰撞和冲突。

“老司机”董事长、原汽车之家 CEO 秦致

雪上加霜的是，2008 年的金融危机放大了双方之间的矛盾，由于金融危机，整个汽车媒体的广告锐减，刚刚进行商业化的汽车之家更是重灾区，厂商账期问题让网站资金链濒临断裂，李想和秦致不得不找外部投资人进入，但看的人多，愿意投的少。黄明明在接受左林右狸频道采访时给出的解释是：很多人认为，这不就是个垂直媒体吗？天花板较低让众多投资人望而却步。

祸不单行的是，泡泡网冲击 A 股创业板的计划也因为整个A股市场的原因木有得以成行，这让邵震等泡泡网早期股东的套现预期得以落空。

李想日后回忆起邵震们对他的罢免动议，用了“郁闷”一词。其实，很多年后，李想对此事都不能太忘情。他还提到，当时有个小股东买房子，自己拿私人的钱借给此人近100万，手边只留了几万块。自己对他们足够好了，可他们为啥还要来逼宫呢？李想当时多少有些想不通。

想得通也罢，想不通也罢，一场旨在把李想赶出汽车之家乃至泡泡网的董事会不受李想的控制如期召开。

作为唯一外部股东的薛蛮子应邀出席，他一进场，恰逢与会者有人抽烟，薛蛮子眉毛一皱，大声呵斥，“把烟给掐了。”抽烟者反问，你是谁啊？言语中有几分你算老几的不屑。

薛蛮子答之：老夫薛蛮子是也。其时，薛蛮子满头白发、身着唐装、相貌堂堂、声音洪亮，说话字正腔圆，气场无比强大。

与会诸位落座开会，议题很快就到了要罢免李想、樊铮、秦致一干人等。

薛蛮子当即发言：你们知道吗，你们这是在谋反啊！一语既出，全场寂然。薛蛮子乘势反击，追问到底是谁的主意。几位小股东未战先怯，争先表示不是自己的主意（此土崩瓦解之先兆也），战火很快烧到邵震这里。邵震虽然见形势不妙，但还是表达了完整的意思，即自己更多是对汽车之家当时的情况很不满意，建议对班子进行调整以更好的发展（这里面“罢免”的味道就难免淡了几分）。

薛蛮子的强势表现和邵震的临时服软让这场汽车之家的逼宫事件烟消云散。

薛蛮子

2011 年 2 月，薛蛮子 58 岁生日，李想连发 5 条微博，祝寿是其表，感谢是其里，李想对于薛蛮子，绝对是真爱。

薛蛮子投资李想，起因是 IDG。IDG 和薛蛮子合作颇多，在投资李想前，共同投资了蔡文胜的 265，这个案子让蔡文胜成为最快挣到 2000 万美元的人，也让薛蛮子又增加了点石成金的辉煌一笔。

薛蛮子和 IDG 的财务一起尽调，薛蛮子问李想，汽车之家怎么定位的，李想答，汽车之家不是给发烧友看的，而是给想买车的小白看的。薛蛮子立马被击中，他觉得眼前的高中生和另外一位初中生蔡文胜一样，知道中国哪个用户群体有需求，知道哪里水大鱼大。薛蛮子当场表示要投 100 万美元，恰巧泡泡的 N 个老股东想转让 12% 的股份，要价 100 万美元，薛蛮子觉得 OK，但希望要 15%，谈不拢，李想和樊铮凑了 3%（李想 2，樊铮 1）送给薛蛮子。

IDG 让李想去找周鸿祎，周此时在给 IDG 做投资合伙人，他按下了 IDG 的否决键。周鸿祎的逻辑是，汽车网站强手林立，李想的泡泡网只做到行业前三，过往经历不足以说明汽车之家能做到行业第一。

周鸿祎可谓 80 后创业者首次融资的巨人杀手，校内第一次去找红杉融资，正巧周鸿祎去找沈南鹏，沈就请周帮着 check 下王兴、王慧文、赖斌雄，周半开门伸着个脑袋问了是不是中国的 MySpace 等类似三个问题，就直接给下结论摁死。最后红杉转过去投了占座网。这两个例子说明，不要轻易给顶级 VC 做项目顾问，判断对事情本身，也扛不住创业者的进化，很容易被打脸。

李想自掏腰包送股份，不止薛蛮子这一例。如引进秦致做汽车之家总裁，秦致要的股份 offer 超过董事会能给的比例，李想就自己给贴的腰包。从后来看，李想确实说过，此阶段他要赢的心远远超过要钱的心，因此只要能促进发展，他愿意掏自己兜里的。但掏来掏去，掏到失去控制权，是这个年龄的李想所难以料到的。

想想过去，李想刚进京，人生地不熟，觉得自己什么都木有，但泡泡网有股份，所以，很早就拿着干股去挖人，这招当然好使，但也带来后患，那就是李想有一大堆的小股东。这些小股东每个人都有投票权，而重大决策又是少数服从多数，所以，李想虽然是泡泡网和汽车之家的大股东，却无法控制董事会，这是邵震逼宫的制度 BUG。

邵震等人在这场风波后很快离开汽车之家，李想说他们现在又成了好朋友，还能一起喝酒，“劫波历尽兄弟在，相逢一笑泯恩仇”，没有经历的人不足以体会这句话。

在左林右狸频道看来，走出 2008 年这场逼宫风波，重新自我反思的李想才开始长大。他日后的快马加鞭，都源于这场他多少不愿意提起但总是不经意提及的人生劫难。

李想与樊铮（左）

二

李想自己描述一个人成年的三大标志是：

1. 知道如何去学习成长；

2. 知道自己想要的是什么，以及可以放弃和妥协什么，也知道什么是自己的责任；

3. 知道如何与别人协作，共同成就，共同获利。

李想说，2008 年那场风波之后，他觉得自己成长了很多。

我们相信大多数人在第一次见到李想的时候，感觉到的是他的自信，同时还有平和、坦率、直爽，甚至有点点羞涩。

其实，如果更深入了解李想，就会发现他有两个很大的特点。第一个特点是对某一个事物的极度聚焦能力，这让他能把所有的注意力都集中到一件事上，并以无比坚强的意志做到可怕的极致，无论是汽车之家的媒体业务，还是车和家现在开发的增程式电动汽车，都是这种极致聚焦精神的产物，这一点上李想和乔布斯是非常相似的。

但是，这种极度聚焦是有副作用的。一个人一旦极度聚焦在某件事上，可能就会失之于对其它事物的体察，而如果这些被忽视的事物中包括身边人的感受，就可能带来管理上的危机。

李想的另一个特点是骨子里的高傲。其实对于这个观点，左林右狸频道内部甚至有争议，因为团队中的很多人都接触过李想，有人认为他谦和迷人，有人认为他谦和迷人的背后隐藏着深深的骄傲。但我们还是倾向于认为，李想是高傲的，因为他从不苟且，而只有高傲的人才从不苟且。但如前一个性格特点一样，高傲也是一种有副作用的性格，因为他无法做到足够柔软。

李想告诉左林右狸频道，自己在管理上曾经是个”暴君“。事实上，李想的偶像乔布斯也曾经是个“暴君”。但两个“暴君”都是在迎来了某种人性的回归后，达到了人生的更高一重境界。

前面花了很多的笔墨来描述 2008 年的那场逼宫大戏，其实，这件事早在 2003 年就有过预演，那还是李想主持泡泡网的时候。

那时候的李想只有二十出头，但是已经在管理 100 人左右的团队。不过，这种管理并不理想，李想的原话是“其实就是没有任何的管理（艺术），”他一字一句的说：“其实那时候，说直白点，就是只关心事，完全不关心人，一点都不关心人，不关心人家的需求，不关心人的心理，不关心人的成长。”

“我把（之前的）自己形容成一个硬盘，我的硬盘很小，只有 100MB，而且硬盘已经装满了，所以，跟我硬盘不一样的，我就会认为这是错的，我不接受，你想删掉我硬盘的容量，我也不接受。”李想说。

当时的李想还很年轻，对钱也不够敏感。这种不敏感从某种意义上来说，是因为李想个人没有太大的物质需求。他更专注于事，一天工作十四小时。

更重要的是，作为一个高中时代月收入就过万的人，李想也很少经历个人物质上的窘迫。如原汽车之家总编韩路所说，“对下面的人在北京打工租房的压力等生活状态，也不是那么的敏感，并不是主观意愿上不给你涨工资；对于股份、某些人的利益这些方面，并不是那么的在乎。”

从这句话来看，李想当时给手下人的工资肯定是不够高的，而且也不经常涨薪，也很少计算这些工资能够让手下人过上什么水准的生活，就更不要说给一些更重要的人足够的股权或相关利益了，这是当时李想的问题之一。更重要的是，如李想自己所说，因为缺少沟通，自己在外独自做了哪些努力，很多也都不为同伴所知。

但可以肯定的是，那时候泡泡网的员工处于一种很不舒服的状态，挣得不多，更没有上级对于自己发自内心的关心。但年轻的李想并不知道，人是会有情绪的，人是会反抗的。

直到 2003 年的非典到来，在北京工作似乎是一件危险的事儿了，再叠加此前李想对员工感受的忽视，事件突然爆发——他在一个早晨，或是在连续的几个早晨里，收到了公司 95% 员工的辞职信。一百多人的公司，瞬间就变成了几个人。

这是李想受到的人生第一次打击，95%的员工用辞职的方式表达了对他的抗议。李想承认，这次事件让他学会了去了解别人的需求，关注个人和组织之间如何良性的相互成就；但他也承认，这次的触动还不是彻骨的，因为 2008 年的错误从某种程度上和 2003 年有一些本质上的相似。

李想认为，2008 年之后自己才真正成了另一个人。也就是今天我们看到的，令人心生喜悦和敬佩的李想。

所以，总结这段反思过程是非常有意义的。虽然探讨人的思想并不是著史者的主要任务，但我们还是忍不住尽可能的记录下来，因为它对所有人特别是创业者，都有巨大的启发意义。

2008 风波之后，李想最开始的反思是，自己的能力还不够强。他的初步想法如下：“如果我能力强的话就不会出现现金流的问题，如果我能力强的话就不会出现融资融不到的问题，也不会卡在那个时间点去融资。”

汽车之家高管团队，前排从左到右：李想、秦致、樊铮

李想考虑的第二个层面是责任问题，能够主动承担责任，并不是所有人的习惯。但是他做到了，他说：“那一刻，我从一个不断前进，有时候主动，有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人。

我认为所有和我有关的一切，都是我的责任，无论是好结果还是坏结果，都是我要承担的责任。无论多么糟糕的事情，我首先要接受它，为这个事负责，然后再去改变它，通过自己的成长去改变。我觉得这是我创业以来最大的改变。”

李想从小是一个追求主动的人，他甚至把追求主动权写进了车和家的价值观里，但李想变成一个彻底主动的人，是 2008 年这场风波后，而这正是因为他彻底的承担了责任。

逼宫虽然未果，但邵震此时依旧是泡泡网和汽车之家的重要股东，依旧是颗定时炸弹。

薛蛮子给李想介绍了澳洲电讯，澳洲电讯当时中国区的首席代表是童家威，童家威是中国第一代电商网站美商网的 CEO，薛蛮子也是美商网的早期投资人，这个世界不大。

澳洲电讯提出要控股，李想很犹豫，但最后还是答应了，澳洲电讯当时已经投资控股了搜房网，但搜房网业务基本木有受澳洲电讯啥影响，反而得到长足进步。

这让李想对澳洲电讯印象很好，重要的是，李想完成了对自己的说服，他觉得他的目标是要赢，放弃大股东卖身给澳洲电讯的决定一能帮其解决老股东的套现需求，让整个团队上下一心，二又能让汽车之家有更多的资源赢得未来的竞争。

经过 2008 年这场风暴，一方面，汽车之家从上到下达成了价值观方面的高度认同，队伍更加整齐，从秦致、李铁开始，公司也仍在不断引进优秀人才，包括后来负责媒体业务的韩松、分管人力资源的王友华、负责电商部门的陈雄健、主管技术运维的贾志锋等人。

李想和秦致的主张是在“只谈价值，不谈体验”这类的战略基础上，每条业务线负责人独当一面，团队也充分自我驱动，两人更多基于大方向做把控选择，具体执行方面，则充分放权给部门负责人。

李想直言，在这以后，汽车之家的管理比汽车之家早期乃至泡泡网都轻松很多，大企业、海归人才陆续进入，且都与原先的团队完成了良好的融合，之后的高管团队除了韩路、马刚分别在 2014 年、2015 年因为创业离开之外，基本没有人离开。

这种自上而下的信任和放权也很快成为整个公司的处事原则之一。马刚在 2010 年下半年进入盛拓传媒（澳洲电讯完成股份收购后，合并汽车之家、泡泡网、车 168、IT 168 而成）负责市场业务，之后又任汽车之家市场 VP，在其之前，汽车之家并没有完整的市场团队，很多业务分散在其它部门。

马刚上任之后，销售部直接交出了自己的部分预算，马刚还没碰到过这种部门主动往外掏钱的情况，问，“钱为什么给我们了？”对方回，“市场部应该干这个活，只不过以前你们没干，我们帮你干了。我们干又不那么专业，没你们干得好，所以这个活儿应该给你们，预算全给你们。”

2013 年，双十一的影响力持续扩大，李想意识到不能错过这个品牌宣传的好契机，便找到负责市场业务的马刚，“我们能不能也做一个购车节，在线帮用户买车？”跟马刚讨论了目标和方向之后，李想便将整个活动交由马刚全权主导，“那段时间，产品、技术、销售部门，整个公司都为市场部打工。”马刚说，其它部门对其基本是无条件配合。

2009 年-2015 年，汽车之家的迅猛发展让李想实践了他关于信任、组织的诸多想法，反过来也让李想的思考有了更完整的论述，他在此后的数年间，发展出了一套关于终身成长的价值论。

在佛教传说里，文殊菩萨是智慧的象征。通常人们见到的文殊菩萨像，有三个重要的特征，一手持宝剑，一手持乌拉巴花，绽放的花上放着经函。人们认为，宝剑意味着判断，花意味着情感，经函则代表知识，只有一个人有知识，有判断力，且有情感和慈悲心时，才能生长出智慧。

李想的智慧三重论与之颇有神似之处，他认为，一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识 x 智慧 x 信任。

李想有时候也把知识称之为认知能力，也就是说，李想认为，人的第一个境界是追求和学习各种知识的过程。

这个状态很像 2008 年前的李想，少年高位，成就斐然，心思灵动，而且攻必克战必胜，他那时更多认为自己的能力是决定这个世界是否属于自己的关键因素。

然而，2003 年和 2008 年两次巨大的挫折都清楚的告诉李想，仅仅自己有能力，或者仅仅从能力角度去看待人，是一个非常狭窄的视角。因此，他发现了能力的上一层建筑——智慧。

在李想的理论体系里，所谓的智慧是有特指的，是一个人了解自己内心真实需求的智慧，他说：“智慧是我们每个人对于自己的探索和认知，是所有的根基点。最重要的智慧是，我们能否知道我们内心想要的到底是什么？还有，我们每个人是不是知道自己的长处，然后你能不能发现自己的不足，能够准确看到自己的进步。”

汽车之家时期的李想

李想认为，如果说能力每个人都或多或少具备的话，智慧则有 90% 的人尚未开启。但幸好，他认为智慧是可以后天训练的，而训练的方法就是反复的叩问自己的内心——你到底想要什么？

李想举了一个很生动的例子。他说，在汽车之家从 2009 年到 2015 年的发展里，有很多人说自己放弃了太多不该放弃的东西，自己的内心也经常为之困惑。但用这种“训练过的智慧”去观照的话，就会“发现自己没什么好遗憾的。

因为，那时候自己想要的就是赢，所谓的赢就是行业第一，就是最好，任何的其它东西我都可以放弃。人活一口气，哪是为了斗气啊。人活一口气，不是为了斗气，是为了争气，是为了赢，也是为了承担责任，就是为了解决问题，是为了顶天立地。”

这恐怕是最新版的对于李想当年为什么出让汽车之家控股权的解释之一了，很真实，而且很权威。

在智慧层面上，李想还搭建了一个更高的目标，即信任。他说了一句很大的话——信任就是领导力的 100%。信任到手，那领导力到手。

所谓的信任并不是简单的相信，李想版的“信任论”可以写一本书。但如果择其要点，第一是充分尊重所有的人；第二是在对自己重要和对自己好的人身上更要足够的去尊重和了解，但不要在小人和无关者身上浪费时间；第三是充分了解对自己重要的人和自己尊重的人。

李想说，举个最简单的例子，他以前和自己不感兴趣的人说话，说着说着就开始玩手机，但现在绝对不会干这种事，李想说自己和任何人谈话，手机都放得远远的。

或许，李想不是一个哲学家，他的这套体系也是用不太学术的语言来描述的，但这是他从至深至痛，也是从不断的对内心的挖掘中得出的见解。

好吧，我们得承认，进入自己预设状态的李想，即使去卖心灵鸡汤也能挣的盆满钵满，因为他从反思到确认再到建设的这一整套过程，太有说服力了。

三

李想造车，这是再自然不过的事情。

首先，李想是圈子里最著名的汽车超级用户。

车和家销售与服务体系副总裁刘杰在大学期间便是汽车之家的用户。大学毕业后，刘杰加入宝马负责培训业务，2008 年，他经常去中关村的中国电子大厦为汽车之家的编辑做知识培训，每次的培训会，李想从没缺席过。

会议上的李想，始终拿着笔记本边记边问，这跟刘杰心中最初设定的角色多少有些出入。当时李想开的是一辆宝马 E90 325i，其他编辑问的基本是纯粹的知识问题，李想这边却大都是从用户角度抛出的体验问题：机油为什么老出问题？轮胎为什么总是偏磨？售后保养的问题怎么解决？后者恰恰是刘杰的盲点，因为他一直在做的主要是汽车销售方面的培训。

加入车和家之前，张辉是百度“阿波罗”开发者生态负责人，因为与车和家的业务往来，有了和李想经常线下见面的机会。和同事第一次去车和家开会，张辉开了一辆奔驰 GLC，李想很远就看到了这辆车，习惯性地对车辆性能做了一番讨论之后，便向张辉指出，这辆顶配车型的 21 寸轮毂不如 20 寸更合适。

后来，张辉又购买了一辆特斯拉 Model X，也是李想帮助完成了最后决策。当时张辉有买特斯拉的意愿，问李想的看法，李想的回答是，“像 iPhone 的早期用户一样，特斯拉的早期用户，在认知方面的收益也会非常大。”

在左林右狸频道说起李想是特斯拉的第一批中国用户时，李想仍能随口说出特斯拉在中国的首次交付时间——2014 年 4 月 22 日，这一天，他和俞永福等 7 位车主一起，从首次来华的马斯克手中接过了那辆红色 Model S 的钥匙。之后，他又买过一辆 Model X，现在仍在等待 Model 3 的交付。

对李想走出造车这一步，特斯拉有着不可替代的催化作用，这家美国的“新造车”企业展示了一种可能性——一个新起的造车公司可能凭借技术、制造业的改进超越有着上百年积淀的传统车企，也显露出了一种不可逆的趋势——车企只有依靠类似苹果、特斯拉这种产品迭代方式，才能在产业变革中得到存活乃至继续发展的机会。

而汽车之家在汽车电商等方面的尝试也让李想开始有了被动造车的念头。马刚表示，汽车之家探索过新车、二手车交易等业务，李想在车和家之前也曾经做过不少汽车相关的项目摸索，但无论怎么绕，造车都是唯一可选择的路径。“想在汽车行业立住脚，当主角，只有一种可能，就是造车。除了造车之外，剩下的全是外围。”李刚说。

易车的李斌则直接行动起来。

蔚来创办之初，李想便是李斌意中的合伙人。2014 年国庆，李斌约李想见面，表明了自己造车的想法，希望李想可以加入，一起做中国的特斯拉。当时，李想仍在汽车之家，李斌也是易车的董事长，两人在上一轮便已经是多年的对手，彼此心里都清楚各自的优势。但俩人都没有打过工，共同创业的共识很难达成，李想婉拒了李斌。最后，李斌问起李想的投资意向，后者应允投资蔚来 1500 万美金，成为蔚来的创始股东之一。

如果访客现在去到北京崔各庄的车和家研发中心，进门就能看到停在院子里的蓝色ES8，这是李想近两个月以来最主要的代步工具。今年 7 月，李想拿到这辆新车的钥匙，成为蔚来的第一批车主。

在百度搜索“李想”和“车和家”，相关结果有 185000 个，词条替换成“李想”和“蔚来”，会有 362000 个结果出现。车和家与蔚来，李想一边是创始人，一边是创始股东，近两年，相比自己创办的车和家，李想更多地被外界与蔚来汽车联系在一起，甚至部分车和家的高管在加入前，都一直认为是李想和李斌共同创办了蔚来，而不知道车和家的存在。

尽管千呼万唤，但真正创办车和家，李想还是谋定而后动。

黄明明是最早知道李想第三次创业要做车和家的投资人。2015 年初，两人在望京 SOHO 的咖啡厅聊天，李想谈起汽车之家的成失，用将近三个小时向黄明明分析总结了过去几年的具体经验，依然是他惯有的语言风格，逻辑完整，条理清楚，并自然地将经验上升为理论。黄明明几乎没有任何反驳与否定，直到李想向他摊开另一张牌：从汽车之家退出。

明势资本创始合伙人黄明明

黄明明十分不解，“这可是闭着眼睛到 100 亿美金的公司，怎么就退了，好歹做一段时间啊？”2015 年，汽车之家依然延续着前几年超过 50% 的收入增长，全年营收近 50 亿元，把持着行业 90% 以上的利润。

李想说：“我可能在有生之年再造一个丰田，还有什么事比这个更刺激的？”并随即表示，如果融不到钱，自己会先从账户里拿出 1 亿美金投入到新项目。

当时黄明明的基金明势资本成立尚不到一年，一次聊天还不足以让他完全理解李想决策的缘由，但仍旧当场向李想允诺投资。

“李想这种级别的企业家，闭着眼睛投都行，他跟你说一事，你当时觉得很不靠谱你也得投。”此其一。

“作为企业家，永远要为最坏的情况做准备，就是所有人都不投钱了，也能用自己的钱顶上，把这个东西做出来。”此其二。

当然，这 1 亿美金最终李想只出资了 6000 万美金，剩下的 4000 万美金由黄明明一一张罗落实，除了明势资本外，黄明明也找了秦致、樊铮，让他们参与了一部分。此外，黄明明找到了华兴的财神包凡这个最能帮中国创业者找钱的人，让老包也放了钱进来。

各位邻里会问，为什么是 1 亿美金，这个可是要对标同期蔚来的 5 亿美金的。李想当年专门写过一个长微博，讲述了 1 亿美金做 SEV 这样的小车，以及 5 亿美金做大车应该怎么花钱，怎么能做到 10 万台不至于半路崩盘。其中，让我们印象深刻的是，车和家是自己建厂，而蔚来则必须选择合作建厂，从今天看来，车和家这步棋是走对了。

2015 年 6 月 30 号，李想离开汽车之家，7 月 1 日，车和家正式成立。

四

车和家成立，秦致和樊铮都是出资人，但并木有和李想一起跳下来，李想需要自己组建属于车和家的管理团队。

左起：沈亚楠、李铁、李想、马东辉

财务合伙人方面，李想用熟不用生，他邀请了汽车之家的财务副总裁李铁加盟担任 CFO。而耐人寻味的是另外两位合伙人——车和家总裁沈亚楠（分管供应链）和总工程师马东辉（分管研发），他们既不是老汽车之家的人，也不是传统车企出来的人。

为什么没有找传统车企出身的人管供应链？李想的解释是：随着电气化和智能互联的变革，今后汽车供应链一半以上需要更新，需要引入新的供应商，“我想找的是一个需要具备国际化视野的、有大型科技厂商从业经验的人，这样范围就缩小到两家公司：联想和华为。”

李想有一个熟人和沈亚楠是同学，沈当时是摩托罗拉全球供应链负责人，对包括电池在内的供应链管理非常熟悉。他加入之后，车和家与三星、松下和 CATL 谈电池业务合作都变得更加顺利。

另一位是研发负责人马东辉。为了找这个人，李想把国内的合资企业、自主品牌研发负责人都见了一圈，但是因为不同的愿景、技术差距等各种各样的原因没能走到一起。李想的想法是，这个人需要对整车从立项到投产所有的流程都有丰富的经验，管理汽车研发的整个周期。

马东辉就属于这种能对整个周期负责的优秀管理者，李想后来又帮他挖来了各领域的技术专家：底盘负责人、电池负责人、VCU（整车控制器）负责人……马东辉是一个技术管理专家而不仅是单纯的技术专家，所以这么安排的好处是研发非常顺利，因为他不会干预研发，还会帮助每个技术专家最大化发挥出技术能力。

2016 年 2 月，和李想谈过三次之后，刘杰做出了加入车和家的决定。最初谈到职业意向，李想问：“市场和销售，你想管哪一个？”刘杰想了一下，“就销售吧。”最后的业务分配环节，李想说，“销售和市场都由你来管吧。”这让刘杰对前期谈到的信任和授权有了更多信心。

信任和授权是李想在汽车之家就已经开始形成的重要管理准则，这样的故事之前讲述过，这里再讲一例。

2011 年后，原总编魏士钦离职之后，韩路成为汽车之家总编，管理整个网站的内容团队。偶尔韩李发生分歧，两人争论起来，就开始拍桌子，比嗓门，李想理由充分，按自己说的干才对，韩路不示弱，“大哥，这事你想干自己干！”这类事情说明，李想能容忍下面的人在一些问题上坚持自己的做法。

这种机制的弹性，来自于基于信任和授权的准则。即使在这种看起来水火不容的时刻，管理团队也很少做出冲动性的决策，争吵更多时候是作为一件事的尾声，而非触发点。最后，总会有持续的沟通和妥协，并基于共识达成决策。

但要在车和家重新把汽车之家做过的事情重新做一遍，难度却要高 10 倍以上。汽车是所有传统行业里面最稳定的，车和家招了很多人，大部分有十年、二十年的工作经验，到车和家是他们第一次换工作。

车和家把过去几乎不可能在一个屋顶下工作的人放到了一起，有做汽车研发制造的、有做智能手机的、有深度学习自动驾驶的、有做服务的、有管供应商的、还有搞零售的。员工有来自外企的、私企的、国企的，这无疑加大了团队融合的难度。

人员组成比汽车之家要复杂十倍，事情本身也复杂十倍。做汽车是一堆大工程放在一起，巨大的工厂建起来，研发是个大工程，零售也是一个大工程，这些加在一起就是人们说的超级工程。

因此，驾驭这个过程和进度，需要有很强的控制能力和很高的智慧。而李想认为，在车和家，这个控制是由整个团队在完成的，其背景是价值观的统一和极致信任的建立。

就在车和家成立一年左右时，内部出现了不同背景的员工抱团现象。李想对这个问题的态度是零容忍。他这样分析这个问题，拉帮结派就两种原因：有利可图；没有安全感所以抱团取暖。我们从零做起，肯定没利益在里面，那就是事情太难了，导致没有安全感。人们遇到难题时，本能就会找到以前一起共事的同事抱团。

李想的解决方案非常简单，他要求所有人放弃之前的背景、文化，充分加强沟通，一切以解决问题为出发点。这听起来似乎是句废话，因为很多企业都在这么喊，但做不到。

秦致（左）与韩路（中）

但李想却是直接投身其中，具体的参与分歧的管控。他说，出现分歧的时候，大家先重温一下，搞清楚用户是谁，确立了共同的目标再去做事。讨论做事，则先从讨论清楚资源投入够和紧急重要程度匹配这两个前提，然后再着手解决问题，问题不论是否解决，都需要复盘和确认。

李想给左林右狸频道举了一个团队在分析用户需求时的案例，他说：“分析过程中，我们是禁止业务负责人说话的，必须依靠团队的智慧来完成。业务负责人只能组织会议，不能发表意见。团队每个人都会针对用户需求发表自己的观点，而且只允许做不同观点和加法观点，不做否定观点，不允许讲对错。”

李想说，“在讨论过程中通常有两种情况：一种是，有人一上来就讲了一个好观点，其他人觉得很好，不断去完善他的观点，这个观点会越来越好；还有一种是，大家在不同的角度提出了不同的观点，需要更多观点做印证，就是越讨论越激烈。这两种情况都是好情况，最后团队会利用非常短的时间，把每个人的想法全掏出来，把相互迭代的方式掏出来，快速达成共识。共识的标准是，在这个问题上用户的需求到底是什么。”

李想能这么做，还有一个“潜”规则，那就是无论是在公司高层的挑选还是中层的搭建上，李想都没有一味选择顶尖高管，而是更青睐总监与部长级的人物，这些是“真正有经验干活的人”，李想认为，传统意义上的顶尖企业高管盛名之下，往往不喜欢开诚布公的讨论问题，更愿意以自己过往的经验来面对新问题，反而容易带来发展中的误判。

倡导信任和授权，以解决问题为出发点解决分歧，寻求共识的议事原则这些方法论一点一滴的在车和家里被李想言传身教，车和家从一开始就按照李想理想国的方式前进着。

五

理想很丰满，现实很骨感，正在李想按照自己的方式让车和家衔枚疾进的时候，SEV 项目，也就是车和家内部常说的小车项目被叫停了。

SEV 项目停掉的时候，李想最先把刘杰等核心团队几个重要的人叫到了一起，说明了自己想停掉项目的想法，问在座的几个人怎么想，几个人也没有太大异议，最后达成了共识，一致决定停掉。

但这个内部波澜不惊的决定却在外部引发了不小的争议。

左林右狸频道发现，凡是认知到车和家的使命不仅仅是造车，而是在造车和出行两个交叉路口驱动前行的业者，对此都表示能接受和理解，反之则很难理解。

经纬创投合伙人王华东是车和家 B 轮 30 亿人民币融资的领投者，也是李想车和家的支持者。他认为车和家不仅仅是家造车企业，更重要的是一家能改变城市出行的科技公司，他认为这种定位决定了李想在很多事情上，想得比别人远，且会后发先至，这也是其重仓李想的原因所在。

源码创始合伙人曹毅在接受左林右林频道的采访时称，他与李想相识于 2009 年，当时曹毅在红杉，曹毅、李想和周亚辉一起讨论起一个项目鼓动周亚辉做，但周亚辉太忙，这个项目更多停留在纸上谈兵的阶段。曹毅出来单飞创办源码，李想和秦致都是 LP。曹毅很喜欢李想身上的劲，想问题想的很清楚，也重视组织成长，曹毅 认为李想式的创业者是理想的创业者，SEV 的叫停只是小波澜而已。

车和家销售与服务体系副总裁刘杰

对于 SEV，李想的认知逻辑是，车和家最终的目的是大规模商用，即要进入网约车领域，因为网约车最复杂，对车要求最高。对此的路径实现是三步走，先是特别便宜的小车、再到乘用车、再到网约车。所以先通过 SEV 小车尝试出行市场，花一二十亿把出行业务铺出来，随着零售的豪华 SUV 利润上升，把出行服务的低速车换成高速车，最后做网约车产品。

但政策迟迟不出台的现实，让李想不得不停掉 SEV 项目（李想也曾经想过在海外先以分时租赁的方式落地，但算来算去木有机会）。失之东隅，收之桑榆，正是 SEV 项目的积累让滴滴找上车和家，双方在车和家 B 轮融资完成的同时宣布成立合资公司。某种意义上说，和滴滴的合作把车和家进入出行领域的计划提前了四五年。同时，新石器也把 SEV  项目所做的积累应用在无人物流车领域，也算是一种新生。

在韩路等人看来，SEV 停掉最大的利好是让车和家的 SUV 产品得到了足够多的资源保证，这对于车和家来说，更加关键和重要。黄明明则把账算得一清二楚，SEV 项目花费在车和家的整个融资额占比不大，把工厂建立起来了，研发、供应链团队也得到锻炼，很多地方都不需要重新去试错，怎么算都不算白忙活。车和家的成本控制一直让黄明明很满意，他很自豪的剧透车和家一年的运营费用与某友商的出差费用对等。

好了，该剧透下车和家的 SUV 产品了。

“大而强的 SUV”是车和家成立之初就定下的重要目标，但直到 2016 年 5 月才正式立项，之后公司也一直很少做关于 SUV 项目的信息露出，不参加展会，也木有什么传播，有限的宣传基本集中在 SEV 上。

一方面，车和家希望将更多精力聚焦于产品研发，另一方面，李想将“拼命拉低期望值”视为 C 端产品的一项重要战略，拉低期望值的手段之一便是尽量减少产品的相关宣扬，李想认为，期望值拉得越低，对于将交付到用户手中的产品越有利，他又一次举出了苹果、小米和大疆的例子。

车和家首款大中型 SUV 售价在 40 万以内，对标特斯拉 Model X 和雷克萨斯 RX450h，在李想口中，后两款车，一个是全世界最好的电动 7 座 SUV，一个是全世界最好的混动 SUV，前者定价为百万级，后者则是 64 万起，车和家希望在巨大价格优势的基础上实现性能、体验的反超。

价格外，车和家 SUV 采用增程式电动也是亮点之一，NEDC 工况下，车和家首款 SUV 的续航里程超过 700 公里，相比来看，Model X 的最大续航里程不足 600 公里。在功能体验上，车和家没有给出太多花哨的噱头，更主要聚焦在里程焦虑的缓解上，增程式电动的选择便是在里程焦虑和电池成本方面充分权衡后的方案，如此，车和家可以争取的便不仅是电动车用户，也包括燃油车用户。

有意思的是，无论是在价格，还是产品定义上，车和家这款 SUV 与蔚来 ES8 都有颇多重合之处，后者定价 44 万起，在解决里程焦虑的问题上，主要采用了换电模式，据左林右狸频道了解，蔚来最初的车型定义本是一款小型 SUV，今天的大尺寸车身（5022mmx1962mmx1753mm）同样来自李想的建议。

迷彩伪装的车和家SUV试验车在布达拉宫前

为什么首款车选择了一款豪华车，更不是与众多友商一样选择一辆价格更亲民的车，李想以蔚来举例，目前蔚来的所有交付用户里，ES8 都不是作为家庭的第一款车在使用，车和家的用户很可能与其有着很大的重合，未来每个家庭也许仅需要这一辆车，但这辆车很大可能也并非家里的第一辆车。

此外，未来共享出行会更多、更方便地满足个人出行，个人驾驶需求压缩，汽车销量也势必将大幅缩减，但家庭多人出行、富裕家庭需求则是共享出行难以替代的重要部分。

车和家团队并没有对用户做特殊画像，在刘杰的描述中，定义产品的仅仅是需求，而非年龄、收入、爱好等因素。而相比研发、制造方面，李想则更频繁地强调用户账号系统的建设，在其看来，新造车所谓“新”的重要意义也在于此，这是苹果成功以及特斯拉领先的关键。

李想评价特斯拉是“用了就回不去”的产品，主要在于特斯拉特有的 Autopilot 辅助驾驶系统，以及 OTA 升级体验，其中，基于数据存储和连接的用户账号系统便是车辆 OTA 和 Autopilot 不断迭代的基础要素，它让真正汽车成为“具有生命力”、“可成长”的应用。尤其在出行服务领域，可大幅降低运营成本的自动驾驶技术将是车企和出行企业顺利进入未来出行竞争的重要入场券，用户账号系统的留存数据是支持自动驾驶能力不断升级的最关键要素。

在自动驾驶的规划上，很大一部分国内外主机厂商以 L3 自动驾驶为当前主要卖点，车和家曾经也短暂地进行过 L3 的规划，但很快被李想摒弃，他甚至直接将 L3 形容为“反人类”“人格分裂”，李想的理由是：L3 从技术上要求人的意识不能完全脱离，从身体上则说人的身体可以不和车的驾驶系统接触，其实际结果就是，你可以不碰车，但你的精神并未解放，而是紧张无比，这实在别扭，也并不安全。

所以，车和家的自动驾驶路线明确地划分为 L2.5 和 L4，其首款量产 SUV 将配备 L2.5 自动驾驶功能，也就是高级辅助驾驶功能，L4 则直奔 mind free 而去，主要面向共享出行，这里面有算法关、数据关，但李想认为更应该将“运营”放在核心位置。李想认为，算法、硬件、运营，才构成完整的 L4 自动驾驶体验，而且其最早的实现时间要等到 2025 年。

和很多新造车企业一样，车和家也选择建立直营体系，跨过了 4S 店这个环节，在维修服务上，其规划是在接近城市快速路和车管所等交通便捷的位置建立维修中心，用户支付一定费用，车和家的售后服务可以帮助其完成上门取车—维修—上门还车这一系列服务，而上门取车、送车的人员也不需要车和家自己提供，他们选择了 e 代驾和滴滴代驾，在成本、体验、服务上做了充分的权衡。

此次左林右狸频道见到韩路的时候，他正在准备第二天飞往西藏阿里的行程，其主要任务便是拍摄车和家首款 SUV 的游记，一行人驾驶的仍是车和家的初代原型车，先从拉萨开到狮泉河，然后横穿阿里北线，完成“没有里程焦虑”的第一次公开旅程。

回来没几天，韩路便更新了近两年的购车规划：今年或明年，更新 2-3 个电车，包括车和家的增程电动车。10 月 18 号，这款 SUV 就将正式发布，并在 2019 年批量交付。

剧透下，李想在采访结束后带左林右狸频道一干人等参观了车和家的造型中心，我们看到的首款 SUV 展车车身为银色，车长超过 5 米，有 6 座和 7 座两个版本，车的名字是四个字，在人们习惯于放 LOGO 的地方，是金属浮雕风的两个字母。

至于这四个字和两个字母是啥，欢迎邻里们在公众号留言，过几周正式公布时，猜中的左林大叔会记下来送《沸腾新十年》新书一本。当然，并列停放的还有团队正在为滴滴打造的出行汽车，这款专为共享设计的全新形态的电动车独特之处在于取消了后备箱，并将副驾驶的位置直接改成了行李物品存放处。

我们的观感，李想的这款 SUV 如果能如其所描述的那样，会是很多人理想的选择。

六

李想认为一个人有四个阶段的成长。

第一个阶段，有些事情可以做好，有些事情做不好，可以称为员工阶段；

第二个阶段，可以把事情做好，也可以帮助别人把事情做好，但是并不知道本质上为什么能好，聚焦的都是事，这个阶段是管理者阶段；

第三个阶段，可以把事情做好，也知道为什么能做好，并把这样的方法论赋能于团队，聚焦于人，通过帮助大家的成长，让团队把业务做好，这个阶段是领导阶段；

第四个阶段，这个人走到哪里，他身边所有的人都在变好，这是领袖阶段。

为阐述这套理论，李想又一次谈到了乔布斯，所不同的是，他谈起的是重新回归做出 iPhone 的那个乔布斯，在李想看来，之前的乔布斯是英雄，而之后的乔布斯是领袖。

在汽车之家，李想其实是经历了这四个完整阶段的，只是在第三个阶段，有秦致的进入，以及樊铮从石家庄到北京来，某种意义上说，是秦致和樊铮的帮助，从组织体系上加速了李想成为一个领袖的进度。

而在车和家，在经历过最开始两年的团队磨合后，李想在 2017 年年底加速了自己从团队领导到团队领袖的跃迁。

2017 年底，李想第一次在会议上提出找一位负责人来专门推进组织发展，刘杰和在场的其他高管们第一反应是不太必要，李想亲自主管着人力资源、组织发展和 IT 系统部门，一切看起来已经井井有条。不过，没过多久，车和家便迎来了组织发展部负责人张辉。

李想和张辉第一次详细讨论到组织是在 2018 年春节前的一次饭局上，在场的几个人一起谈起了《赋能》，又聊到了曾鸣。这时，在张辉眼中，李想对组织发展的重视已经非常明确。两人线下专门谈了三次之后，张辉给李想发微信说明了想加入的意向，李想回复后，要求与他再见一面，算是为这件事正式按下确认键，这次“不必要的见面”让张辉更加确信了自己的判断。

张辉后来和我们说，当时每次和李想见面后，他都把李想的一些思想火花发在朋友圈里，每次都迎来一群人围观，并认为张辉是遇到了认知迭代极快的“高人”，这在某种程度上也加速了张辉加入车和家。

车和家组织发展负责人张辉

张辉喜欢分享的特质比李想更加突出，他每天最多可以发 36 条朋友圈，大部分是关于工作方法的总结，同时自己还运营着一个公众号，坚持每天做 1000 字以上的文字更新。他和左林右狸一样，会把采访过程的音频录下来，并在采访结束后，向左林右狸推荐了自己正在使用的舒尔麦克风：“这可以帮助你把录音听得更清楚。”

刚加入时，他参加公司的自动驾驶会议，习惯性地在同事每次说完后讲一下自己的观点，会议结束之后，李想单独和他在会议室聊了几分钟，建议他在会议上多听。“他一说我就知道我的问题在哪儿，后来我就多去听，的确改善了许多。”

5年前，张辉的自我定义是“移动互联网布道师”，如今这一角色进化成了“终身布道师”。最近两个月，他看了十几本关于麦肯锡的书，他需要在持续的知识与经验补给下，在李想的方法论基础上，将其不断落地、升级。

同时，他还在密集地研究 OKR 工作法，这是谷歌颇为推崇的工作方法，张辉的任务是在此基础上，调试出最适合车和家的工作方法论，并以高效的方式传达给团队。

某种程度上，所有的方法论都是暂时的，需要进行持续的进化，或者用车和家内部的话讲，叫做“迭代”。无论是关于个人成长，还是组织协作，张辉必须将这些知识与方法化繁为简，不断提炼，在学习与成长上，他应该是第一个到达目的地的人，然后再告知团队抵达的最短或最优路径。

李想在车和家，提的最多的词依旧是信任。李想画出了一个成长型结构，最上面的一点要对团队有绝对的信任，李想说信任一定是有代价的，但他还是愿意选择信任，因为不信任的话，找一堆永远比自己差的人，企业就木法做大，这种半信任半不信任，其实活得很纠结。

但信任不等于放纵，建立起信任机制的背后得有系统支撑。

在总结自己 2008 年之后的成长时，李想一直强调“有系统地训练”，“这和走哪儿算哪儿是完全不一样的。”在车和家，他对这种“系统”进行了更加严密的升级。他将其分为以价值观为基础的软系统和支持信息透明、同步的硬系统，前者是组织成长，后者是 IT 系统建设，前者基于自我驱动，后者是环境支撑，前者是内容，后者是平台，前者解决认识的问题，后者解决决策的问题。

李想强调依靠团队来决策，目前，刘杰带领的团队已经有 82 人，相当于一个中小型初创公司的规模，但入职三年，他已经记不清有哪些决定是自己一个人拿的主意，他更愿意解释自己如何让团队基于具体的方法推出结论。

当然，正确决策的必要条件是充分的信息供给，IT 系统便是对企业信息的数据化管理。IT 系统记录个人的日常思考、决策、执行乃至成长，由此形成一个企业的完整数据库，它向全员开放，通过信息的即时同步为团队提供充分的决策基础，这是信任的一种体现，而由此带来的效果反馈又会继续巩固这种信任。

从李想口中，你很难听到“不方便说”“不能透露”这类表述，对企业内部尤其如此。这种在很多人眼里过于大胆的信息公开，在李想口中则成了一种极为重要的生产工具。“信息的透明就等于速度，等于生产力的高效。”李想说。

对于这套专门为员工搭建的系统，李想的要求是“要和用户使用的系统一样好用”，这个挑战并不小，在他看来，难度甚至不亚于自建一座工厂，但值得为此投入，李想的观点是，一旦能搭建好，收获的是一个可衡量的成长性组织，每个人在这里都知道自己在成长。

这个理想很李想。

七

李想给左林右狸频道讲起了他在石家庄某文艺团体里的父亲，他说父亲是顶级的曲艺专家，但在领导面前，永远被压着，一辈子不舒张。所以，父亲给他起名一个想字，大有叫他想做什么就做什么的期望。

本文编辑胡喆和李想在车和家研发中心合影

李想从小就有做任何事情都要掌握主动权的认知。不上大学，到北京打拼，这些重大决定李想和家人都商量过，掌握主动权是李想一家人的共同认知，现在，这不仅仅是李想的家训，也是车和家的方法论之一。

在左林右狸频道访问到的所有李想的朋友里，对李想最一致的评价是重视家庭，比起在外交际，他更愿意将空闲时间放入家庭，取到新车，第一件事是安装儿童安全座椅，对出行的最理想定义也是“一家人一起出门”，而未来，智能汽车也势必越来越成为和家庭同等重要的生活空间，“车和家”，某种程度上也是李想个人生活理想的折射与寄托。

李想很高兴的对左林右狸频道说，他的信赖体系不仅仅用于企业管理，事实上它可以适应于任何的人际关系。李想说：汽车之家一共有 11 个高管，这些高管过去十年都没有离过婚，没有婚外情，平均每人两个孩子，非常幸福。”说完又随即在后面半开玩笑的补充一句，“我们只有一个愿望，就是（还未结婚的）马刚别结婚。”马刚是李想和左林右狸频道共同的朋友，现在是火绒的联合创始人，他是个不婚主义者，但不拒绝恋爱和泡妞。说马刚别结婚，是李想的一个调侃。

不喜欢李想的投资人给左林右狸频道抱怨，这哥们咋这么爱讲理想；喜欢李想的投资人和左林右狸频道感慨，这哥们咋活得这么有理想。

超过两位数的李想的友人在接受我们采访时都说，其实只有一个李想，一个爱学习，爱讨论问题，爱研究本质，爱面向未来的李想，这些方面，李想始终如一。

但我们还是固执的认为有两个李想，2008年前的李想，是聪明的李想，是和自己较劲的李想；2008年后的李想，是睿智的李想，是和自己和解的李想。

李想的理想，是活得明白，活出通透，活得不纠结，这是李想的理想生活状态，这样的李想，活成自己理想的样子。

我们的理想，是看到李想永远保持他理想的样子，以及做出理想的产品，让我们一起期待李想即将推出的新车吧。

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