李善友：贝佐斯，把所有资源 all in 在不变的事物上

内容来源：2018年6月16-17日，上海，混沌大学创办人李善友教授年度超级大课，三大思维模型浓缩到整整两天时间，一年一次，为你刷新底层操作系统。笔记侠柯洲亲手为你呈现6月17日上午大课笔记，本文经主办方审阅授权发布。

讲者 | 李善友  今日笔记侠客 | 柯洲

封图设计 | 泉十七   责编 | 丽丽

 第  2266  篇深度好文：16315 字 | 20 分钟阅读

这个环节的重点是讲第一性原理、多元思维模型。使用的案例是“贝索斯哲学”。

让我们一起来触达深度思考的美感。

第一性原理在创业圈的流行，首倡者是埃隆·马斯克，他说，我们在日常生活当中，大家倾向用比较性的思维，别人做了什么我们也来做。

这就是基于经验的归纳法。别人做了，你认为你做，也同样能够成立。

他说，这样做，你只能取得小小的成就，我们应该用第一性原理的思维方式，而不应该用这种浅层的比较思维。

埃隆·马斯克所说的第一性原理，主要指的是物理学思维，从物理学的角度来看待世界，一层一层地拨开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层一层往上走。

第一性原理是一个哲学概念，在2000多年以前，亚里士多德在哲学里提出来了。

在《形而上学》中，按照亚里士多德的定义：“任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性的命题或假设，这个命题不能被缺省，也不能被违反。”

这里说的是任何一个系统，我们的视野未必需要像哲学家那么宽广，你的创业公司，或者创业项目，或者某一个产品，也是一个系统，也应该有这样的第一性原理，一个定盘针、根基性的东西。

用王东岳老师的话说：“凡属真正理性化的思想系统，一定会运行在一条基本原理之上，是谓‘简一律’”。也可以称它叫第一性原理。

任何理性系统都会运行在一条基本原理之上。

如果对“第一性原理”做一个类比，它就像大厦的地基，你根本看不见地基，你看见的是高楼大厦。其实地基打得越深、越坚固，大厦才能盖得越高。

但是，特别肤浅的人，甚至连大厦都看不到，只能看到大厦的装修、装饰。改一改大厦的装修、装饰，那是一个多么简单的事情。

能不能换一种思维方式，从大厦的地基着手呢？

另外，“第一性原理”类似像宇宙大爆炸前的奇点，有了奇点之后，有了宇宙大爆炸，然后有了后边的一切，这是对第一性原理的一个类比。

第一性原理，对系统有什么真正的意义？

如果你想打破一个系统的边界，不要从系统本身下手，从它的第一性原理下手，就像一个大厦，如果地基炸了，大厦当然就塌下来了。

再举一个类比，它就像树，树有了树根以后，树干、树枝、树叶自然就长出来了。当精力和资源都是有限的时候，同样的下手点，干嘛不从树根下手？转换思维方式，一定要回到树根上下手。

再做一个类比，通常的思维方式就像应用软件，而第一性原理像操作系统，操作系统看不见、摸不着，平时也不需要接触操作系统，但是，如果没有操作系统上的改变，认知是不能升级的，只是在应用层面上而已。

第一性原理有什么用？

 

第一性原理对于建立任何系统的边界是特别重要的意义。有了第一性原理，就定义了一个系统的边界，这个系统就建立起来了。

从推理上来看，公式是这样的：

第一性原理+演绎法，就能推出若干思维模型，而且思维模型会组合成新的理性系统。

最好的例子就是欧式几何。欧式几何只有五条公理，加上演绎法，推出三百多条定理和命题，构成整合几何学。

同样，在创业里，最需要找的是行业、公司、商业最根基的假设是什么。基于这个假设，可以推出后面所有的一切。

在科学上也是，能否找到第一性原理，是一个学科是否建立最重要的标志。

这真是人类思维之美。你找到最根基的时候，所有一切全部找到了。

“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

如果在万物上下力气，怎么能穷尽呢？何不在“一”上下力气？

比如，今天的复杂性科学是我非常喜欢的一门学科。

目前，复杂性科学处于等待牛顿的阶段，换句话说，复杂性科学还没有找到“简一律”。

复杂性科学是什么？

物理学、生物学、经济学，甚至是计算机学、遗传学、人类细胞学、脑神经学，底下都应该有同样一个简单的规则。

无数的科学家都在这个复杂的世界里找一个简单的定律，迄今为止还没有找到。所以，复杂性科学目前还不算是一门学科。

再比如，创新学，这是混沌大学主要研究的一门学科，创新学目前也处于等待牛顿的接待。我们希望在创新学找到简一律、第一性原理。如果我们找到一个简洁而优美的，类似于公式、算法的东西，该多么美妙。基于这个东西，再加上演绎法，就可以做出无穷的创新。

这就好像是痴心妄想一样，这也是混沌大学的痴心妄想。

我去Google查英文，发现First  Principle（第一性原理）经常用复数的形式出现，当我们说第一性原理的时候，想的是一个，但是在英文里，它经常用复数的形式出现。为什么呢？

因为第一性原理是定义了一个系统的边界。系统是有大有小的，有大系统，有小系统。因此，不同系统的第一性原理之间也有层级关系。

比如，开普勒的行星定律，定义了行星是如何绕着太阳转的，那是一个椭圆形的结构。

所以，开普勒被称为“天空立法者”，星星怎么转，开普勒说了算，几千年来，是开普勒的三大行星定律，第一次精确地表明星星是怎么绕着太阳转的。

但它只是更大系统的一部分，更大的系统是牛顿的万有引力，从牛顿的万有引力可以推出开普勒行星定律，而且牛顿万有引力并不仅仅定义了行星绕着太阳怎么转，也定义了整个宇宙中重力、引力之间的关系。

但是放到更大的系统，牛顿万有引力又是爱因斯坦相对论里一个近似的假设而已。

爱因斯坦的相对论也不是宇宙的终极，目前所有人都在寻找整个宇宙终极的钥匙，它叫“统一场论”，迄今为止还没有定论。

不同的系统都有自己的第一性原理，第一性原理也有大小之分，第一性原理也有自己的适用范围，几乎没有哪一个第一性原理，是把所有的应用范围包含在其中的。

这就是为什么提出“多元思维模型”，多元思维模型几乎可以等同于第一性原理的复数，也可以叫第一性原理的工具箱。

第一性原理是一个广义的体系，有层级关系：

 

A、最表层的是“方法论”；

 

比如：时光机、客户至上、产品美学、科技还原等等。

 

B、再深一点的是“理性思维”；

 

非连续性、价值投资、颠覆式创新、蓝海战略等等。

 

C、最深的是“第一原理”；

 

各个学科的基本道理：进化论、机械论、递弱代偿、自组织、网络科学等等。

它们是根基性的第一性原理，来自于重要学科的重要道理。张首晟教授曾经梳理过当今重要学科的重要道理：

哲学的原子论、数学的欧式几何、生物学的自然选择、经济学的“看不见的手”、政治学的人生而平等，以及三个物理学公式：E=mc²（相对论）、熵增定律、量子力学。

这些知识基本属于人类到今天为止的元知识。我可以做一个也许不太准确的，但是会越来越成立的说法：今天，如果不了解这些元知识，基本等于文盲。

这三个层次，你只要在某一个层次坚持，长期坚持做你的指导原则，都可以把它当做第一性原理。但是，企业做得越来越大，需要自己的功力越来越深厚的时候，强烈建议往第三层次挖。

从哪里着手？

从第一层次着手就行了。因为第三层次的着手，需要大量的学习才能带来。

我们大学学习的是狭窄的学科，但是芒格说过一句很漂亮的话：等你走向社会，你需要解决问题的时候，你能保证那个问题恰好落在你大学学的狭窄的学科之内吗？这是不可能的，这是一个结构性的缺陷。

可是大学以后，我们再也不学新东西了，这就是问题的所在。

迄今为止，我认为最重要的主流世界观有三个，全是因为底层的第一性原理发生变化了，世界观于是跟着发生变化：

农业时代，亚里士多德的目的论世界观；

工业时代，牛顿的机械论世界观；

信息时代，达尔文的进化论世界观。

所有人认为牛顿和达尔文仅仅是科学家，我严肃地说，这两位不仅仅是科学家，而且是思想家，世界观级别的思想家，如果没有牛顿，我们今天依旧生活在黑暗里。

牛顿的墓志铭写得非常漂亮，几乎没有任何第二个墓志铭比牛顿的墓志铭写得漂亮。

《圣经》里有一句话：神说，要有光，于是便有了光。

他的墓志铭说：神说，要有牛顿，于是有了光。

牛顿，给我们取得了重大的转变，带来了科学革命和工业革命。

再来看达尔文，生物学已经成为学科的根基，达尔文的学说会成为未来世界观建立的最根基性的学说。

可惜，并不是所有人都这么认为，混沌大学的教学是以达尔文的生物学思维作为推崇点的。

最重要的经济学大师，并不是给当前的国家政策提供政策性咨询、建议的，最了不起的经济学家或者是理论学家，是在整个经济学建立根基性第一性原理和动力因：

亚当·斯密的“看不见的手”；

凯恩斯的“看得见的手”（政府调控）；

熊彼特的“只有创业家的创新才是企业、经济发展的唯一动力因”；

克里斯坦森的“颠覆式创新是经济增长非常大的动力”。

全是讲动力因。什么是动力因？第一性原理是动力因，这就叫无用和大用。

中国人对亚马逊有些不屑，也有些陌生，因为亚马逊中国被京东和天猫打得找不到牙。但是贝索斯本人却是当今时代很伟大的一位企业家，是一位持续性的、非连续性的创新者，他实现了很多轮的颠覆。

1.亚马逊的第一轮颠覆：对书店的颠覆

最早，亚马逊是一个卖书的电商。它的对手是巴诺，巴诺书店曾经占了线下书店12%的市场份额，这是非常庞大的数据。

在亚马逊电商把巴诺电商颠覆以后，亚马逊的市值大于所有线下书店市值之和。

面对亚马逊的增长，巴诺的增长被逼成一条直线。你觉得自己很勤奋，但是你会发现，那些又聪明、又勤奋的人，把你的努力逼成一条直线。

巴诺就被亚马逊逼成一条直线，它的努力在亚马逊巨大的进步面前，就跟原地不动一样。

可见，第二曲线的威力是第一曲线的10-100倍之多。

2.亚马逊的第二轮颠覆：对超市的颠覆

再看第二轮的颠覆，难以想象，因为它的对手是沃尔玛为代表的线下大型超市。沃尔玛及沃尔玛家族长期占据世界首富或者是前几位，地位简直不可撼动。

全世界没有一个人会认为亚马逊的对手会是沃尔玛，但是这场颠覆已经完成了。

完成了以后，亚马逊的市值大于所有线下零售店市值之和，包括沃尔玛。所有线下零售店市值总和大概5000亿美元，亚马逊市值是7000多亿美元。

当颠覆完成以后，颠覆者的市值比被颠覆者整个行业的市值还要大，令人恐怖。只有指数级的进步，才可能取得这样的成就。

这么多年，不可以说沃尔玛进步不快，不可以说他们不聪明、不努力。但是，沃尔玛的努力，在亚马逊的进步面前，被逼成原地不动。

当你跟自己照镜子的时候，你觉得自己的进步很快。当你跟别人照镜子的时候，才知道自己根本没有进步。永远跟最牛逼的人去比较。

第二曲线是第一曲线的10-100倍。

3.亚马逊的第三轮颠覆：对计算能力市场的颠覆

第三轮更是匪夷所思。

亚马逊电商并不是一家技术基因的公司，居然把自己变成了一家技术公司，变成了云计算公司。

十年前，我创业做酷6视频网站的时候，每天睁开眼睛，第一欠的是版权费，第二欠的是带宽费、服务器费用，费用是巨大的、难以想象的，真是创业生不逢时。如果那时候有亚马逊云，我的创业成本会大大降低。

亚马逊云，被称为在.com问世以后另外一个最伟大的发现，它使得所有创业公司能够用最小成本就可以起步，做所有的尝试。这个尝试居然出现在亚马逊，而没有出现在IBM、甲骨文、惠普等等公司。

今天，亚马逊云的市场地位是怎样的？

它比后面四大竞争对手之和还要多。

原本应该从事这个行业的IBM、甲骨文等等IT公司合起来的市值5000亿美金，不如亚马逊。

原本应该为这个行业提供服务器、机器、带宽的公司，被亚马逊碾压，再次证明：在别人巨大的进步速度面前，你的进步被逼成一条直线。

第二曲线是第一曲线的10-100倍之多。

它的变革并不仅仅这些，是一系列的变革，包括Kindle，包括最近在做的人工智能。亚马逊的Echo已经是全世界最大的人工智能音箱，一个这样的公司开始做硬件了，非常快。

1997年，贝索斯像一个书生说：I  sell  books（我卖书）。10年以后，贝索斯说：I  sell  whatever  the  fuck I want（我想卖什么就卖什么）。

20年以后，他变得更加有活力、更有霸气。

对一个人来说，创业既是风险，但也是最好的春药。

看它的市值增长，又一个指数级增长，一个斜率非常高的指数级增长，完全不是线性增长。

2018年3月20日，亚马逊超越Alphabet（谷歌母公司），成为市值第二高的公司，仅次于苹果。

昨天、前天，亚马逊股价又创了新高，贝索斯身价1420亿美元，稳坐世界首富。

过去10年，亚马逊是投资回报率第二高的股票，仅次于Netflix。

在去年巴菲特的股东大会上，巴菲特说：

“坦率的承认，我低谷了亚马逊创始人贝索斯的才能，我当年不看好他的眼光，也不看好他的执行力。”所以他在亚马逊和沃尔玛之间，选择投了沃尔玛。

芒格是我的三大偶像之一，芒格说：

“贝索斯完全是另外一种‘生物’”。 贝索斯根本就不是我们人类。

巴菲特、芒格，两个像神一样的人，对贝索斯如此推崇。毫无疑问，他的身上有值得我们学习的地方。他为什么能取得非连续性的颠覆，有什么独特的思维方式是我们要学的？

重点不是学习他的故事，我们完全没有办法重复他的成功经历，甚至也没有办法学他的思维方式。

在混沌大学，一定不是学知识，甚至不是学习关于思维方式的知识，最重要的是学会如何思考，学习他如何运用这种思维的方式。

如果想听知识，到处都有知识付费，但是混沌大学的教学点有且只有一个，教会思考方式。

亚马逊的创新战略，最核心的是坚守第一性原理，拿出三条分享：

 

第一，战略指北针；

 

他的战略指北针与众不同：以客户为中心。

 

第二，方法论；

 

他如何以客户为中心，同时又没有第一曲线的束缚？因为他有长线思维，他把第一曲线，也就是“长子”赚来的钱，甚至“长子”的现金流，疯狂地投入到第二、第三、第四曲线，这几乎是罕见的例子。

 

第三，反熵增。

 亚马逊增长的飞轮是什么？增长的引擎是什么？

贝索斯的战略指北针：“以客户为中心”。

他说：“有很多种方法将业务集中于一点。以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心，但以客户为中心最适合亚马逊。”

因为亚马逊是一家做电子商务的公司，以客户为中心，是它所选择的战略着眼点。

《哈佛商业评论》曾经有一篇文章，讨论什么叫战略：“一个好战略的标准是，它的对立战略也是一个好战略。”

通常，功力不太深的CEO，在写商业计划书时，经常把所有的好战略写到公司，把所有的好词写到公司。

很多公司都会既要以客户为中心，又要以产品、技术为中心，所有的好词都写在自己公司。

今天，世界第一和世界第二的公司，战略着眼点只有一个，就是“以客户为中心”。

“舍九取一”。

这是一位混沌创投营的同学在他的毕业答辩里面提出的，特别传神。如果领悟这句话的话，你会对“战略”二字，有特别大的敬意。

所谓“舍九取一”，并不是舍掉九个不好的战略，取一个好的战略，而是从十个好的战略，舍掉九个好的战略，选择一个适合自己的战略，这才叫战略。

这样，你自己的战略才能有资格被称为战略。

这种做小的方式，最后才能做大。一开始想做全，最后一定会做小，甚至做没了。

贝索斯为什么会选择以客户为指北针，为什么这适合他？

零售行业不变的基本原则是什么？

贝索斯他从1997年开始，每年会写一封《致股东信》，把他的经营策略全封不动地讲出来。

一个人不可能长期说谎的，从1997年以来的信，可以看到一个人是否言行一致。

今年这封信特别棒，他说：

 

“我非常赞赏客户的原因之一是客户理应感到不满，他们的预期总在不断的变化，要求越来越高，昨天的惊喜很快就会变成今天的平淡。

我发现这个变化的速度比以前更快，如今的世界，你不能躺在过去的‘冠军’杯上休息。那么，我们应该如何超越客户，不断提升预期？高标准是一个主要组成部分。”

零售业不变的基本原则是什么？

是客户的期望值不断提升。

然后，他提出了一个对应的方法，他说：

“在瞬息万变的零售业中，什么是不变的呢？我们知道客户想要低价，想要更快捷的配送，想要更多的选择，这一点未来10年不会变化。”

“就算再过10年，也不可能有一个客户站出来跟我说：贝索斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格更高一点，或者说我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。”

在零售业永远不会有这样的客户。

他的应对之道是什么？

用“不断提升的高标准”对应“不断提升的客户期望值”。

世上可曾有第二个服务行业公司的CEO是这么倒逼自己的？

贝索斯认为客户的期望值就应该越来越高，然后他逼自己和团队的标准也越来越高。

这就叫“反熵增”。

用客户的要求来倒逼自己进步，如果跟得上进步速度，你想想看，和竞争对手之间的差距是不是就拉开了？倒逼自己不停进步，好像是逼自己，但实际上，和竞争对手的差距就拉开了。

亚马逊电商的增长引擎非常简单，20年不变，增长引擎简单到令人难以置信，只有3个：

第一，无限选择权；

第二，最低价格；

第三，快速配送。

增长引擎怎么可能如此简单？果真如此。

他把增长放在核心。

第一个飞轮：客户无限选择权

客户可以在这里买到想买到的任何东西，然后客户体验就会高，客户体验高了之后，有更多的流量，就会吸引更多的卖家，然后客户的无限选择就会越来越多。

第二个飞轮：保证最低价格

最低价格之后就会有好的客户体验，然后有更多人来买，于是就会有更多人卖，更多人卖了以后，再加上其它公共设施，把成本结构降下来，价格就会继续下降。

第三个飞轮：快速配送

把大量的钱投到基础设施、速配送，更多人进来。

他把用户体验作为增长的“一”，舍九取一。

贝索斯说：

“世界上上有两种公司：一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润，另外一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种都非常成功，不过亚马逊坚定地选择做后面这种公司。”

亚马逊云在没有竞争对手的情况下，主动降价51次。

在云计算领域，有人说有一个“贝索斯定律”：

云计算，单位计算能力的价格，每隔三年会降50%。

这个压力是贝索斯自己给自己带来的。他为什么这么做？

《一网打尽》一书中写到：“贝索斯说他不想重复‘乔布斯的错误’——将iPhone定价过高，从而使智能手机吸引了大规模竞争的众矢之的。”

当然，乔布斯肯定有乔布斯的选择，从贝索斯的角度，这句话是很值得理解的。

乔布斯由于把iPhone的利润空间定得极高，所以给了三星机会，中星以中等价位切入，三星中等价位切入之后，其实它的利润也很高，给了小米手机机会。他讲的就是这个含义。

贝索斯在没有竞争对手的情况下，把亚马逊云降价降了51次，在没有竞争对手长期同在的时候，他就能赚一个垄断性的价格。所有赚短期利润的方式，都不是贝索斯喜欢的做事方式。

举个案例，当亚马逊Kindle要上市的时候，他从书商花15美元买书，在Kindle卖9.9元。书商很不高兴，说他卖这么便宜，会影响实体书的销售。

这时候，乔布斯把书商们聚集一起，说不要跟贝索斯合作了，跟他合作吧，在iPod上卖书，有一个好处，价格随便定，但是要给苹果分30%就行了。

 

书商们觉得很高兴，转过来甚至起诉贝索斯，法院裁定的方式是要求贝索斯也这样做。贝索斯很郁闷，但是他按照这样做了。结果呢？他赚了很多钱，也就是他放弃的是亏损的方式，被逼采用赚钱的方式。

接下来的一件事情发生了，他赚了钱以后，贝索斯这时候做了一件什么事？

贝索斯居然把赚来的钱全部返还给了消费者，用了什么方式？Kindle降价，从399美元降到99美元。赚到的钱居然补贴给消费者。

几乎每一个公司都会把“以客户为中心”贴在墙上，尤其是电商公司。以客户为中心，说说容易，能够做出来，并且真的当作原则、标杆，太难了。

线下零售商天天都会打折，但是亚马逊的打折频率远远高于所有的线下零售商。

它去年收购了Whole  Foods（全食生鲜超市），在美国，中产阶级很愿意去Whole  Foods买菜，觉得健康，但是价格也很贵，消费者愿意付出这个价格，觉得用高价格买健康的食品。

2017年8月28日，亚马逊完成Whole  Foods的收购当天，Whole  Foods产品全部降价，牛油果降价五折，对于贝索斯而言，无论线上还是线下，都是一个方式。而且，这笔钱是客户已经愿意给你，认为你值这些钱的钱，他居然也打折了下来。

他为什么这样做？

长线思维。

这么做以后，就可以跟亚马逊的线上用户合起来线上配送。收购Whole  Foods的当天，其他竞争对手的股票应声而落。

贝索斯说：“我们的目标是：成为全世界最以客户为中心的公司。”

《1998年致股东信》：“我们力图建立一个全球最以客户为中心的公司。”

 

《1999年致股东信》：“我们的使命，通过这个平台打造全球最大的、用户至上的公司，使用户在这个平台上可以找到他们想要买的任何公司。”

 

《2012年致股东信》：“我们致力于关注竞争对手，受到他们的启发，不过实际上以客户为中心，是我们企业文化的标志性元素。”

他所说的客户实际上是我们所说的用户，是小C，而不是合作伙伴大B或者是小B。贝索斯对供应商的态度极差，跟他合作太难了。他对供应商的态度不好，对员工的态度也不好，但是这个人对用户的态度非常好。

读懂了商业上不变的“一”，亚马逊20年的战略就非常清晰了，把战略建立在不变的事物之上：用户体验。

曾在亚马逊中国任职的张思宏写了一篇文章，开头说：“亚马逊的成功只是做对、做好、言行一致地坚持了一件事而已——痴迷用户体验。”

他当年去亚马逊中国，要跟亚马逊全世界的高管面试，大概通过了5、6、7个高管面试，每次他都会问对方，你们认为亚马逊的价值观是什么，每个人都告诉他“以客户为中心”。他觉得不错，每个人都说到“以客户为中心”。

 

他上任以后，去成都一个配送站考察，坐在一个小姑娘旁边。那个小姑娘接了一个电话，客户投诉没说书里有两页粘在一起了。小姑娘立刻就说：对不起，这是我们的错，这本书您留下来，我们立刻再送一本新书给您，抱歉，这是我们的错。

 

他在旁边一听，觉得真不错，全世界级的高管都这样讲，一个销售小姑娘也这样讲、这样做。

 

但是，接下来，小姑娘做了一件事情把他吓坏了。小姑娘处理完这件事情之后，立刻回到程序，下了一个命令，把这本书全部下架。

当时他吓坏了，就问她在干嘛？她说，有什么问题吗？我说，这是在做一件常规的事情。她说，怎么会常规呢？之前也接过几次投诉，都是同样的问题，说明这本书的这个问题是一个系统性的问题。

对于系统性的问题，亚马逊授权一线员工下架，倒逼解决这个问题。

一个一线的小姑娘居然有权力把一个出货量在100万册以上的书下架，这件事情大大震惊了他。

这是亚马逊的文化，在内部被叫做Andon Crod机制，很显然来自于日本精益生产的“按灯机制”。

它最早来自于贝索斯。贝索斯坐在一个叫Peggy的客服人员身边听电话，发现有大量客户因为同样的问题反复投诉而始终得不到快速解决，而且一线员工明知这是批量问题却无能为力，只好重复解决个体的投诉而无法杜绝后继投诉。

于是贝索斯不顾成本压力和团队反对，立即上线了这个工具。完全授权一线员工，不管这个东西的价值如何、能卖多少，只要有问题就立刻下架，停止销售。

钱的损失是巨大的，流程上的损失是巨大的，但是贝索斯不管，说这件事情是跟我们的最高价值观不合，于是就做了这样一个决定。

我们经常在贴了太多的价值观，扪心自问，当具体事情遇到这些原则的时候，能按原则做事，一条就够了。

再举一个案例：

亚马逊自己卖玩具，卖得不好。全世界谁卖得最好？玩具反斗城。亚马逊去找玩具反斗城合作，让他们在亚马逊卖玩具。

玩具反斗城说没问题，但有一个条件，要一个独家玩具销售权，它愿意签十年的协议，而且愿意把未来十年全部的钱一次性给亚马逊。

 

但是，亚马逊说不行，即使现在不跟其他人合作，玩具反斗城是事实上的独家，也不能签这个约。为什么？因为违反了三大引擎之一：客户的无限选择权神圣不可侵犯。

当送到手的金钱和原则抵触的时候，亚马逊选择了原则，而放弃了钱。

合作到后来，玩具反斗城起诉亚马逊，亚马逊败诉，赔了5100万美元，也仍然坚持宁可赔5100万美元，也不放弃这件原则。

他们在谈判的时候，贝索斯故意留了一把椅子，说椅子是留给顾客的。

我们经常会说以顾客为中心，但跟合作伙伴或者对手谈判的时候，经常携客户以令天下，不是真得把客户当作天。这个细微而重要的差别，让我们对这种思维方式充满尊敬。

2018年9月18日，玩具反斗城宣布破产了。

贝索斯有一个著名的问号邮件jeff@amazon.com，所有人都可以给贝索斯写邮件，反映任何问题。

贝索斯每次收到问题，如果他觉得问题很严重，就会把邮件转发给相关部门，然后他只写一个问号。

只要那个部门收到这个问号邮件的时候，就跟几级地震来了一样，然后要求自己在几个小时之内，所有的工作停下来，必须解决这个问题，然后第一时间给贝索斯汇报。

他用这样一种方式，一次又一次把炸弹扔出去，测试他的团队对用户满意度、用户抱怨的反映是什么样的。

亚马逊的客户满意度，连续八年在美国排名第一，甚至超过Costco。

举一个非常有趣的案例：亚马逊会员服务。

 

2005年，一个亚马逊中层员工提出一个建议，说我们为什么不能用99美元年费的方式，给用户提供两天内配送服务Prime？

以当时的物流水平，这事的投入产出比是完全做不到的，所有内部人士、媒体人士、华尔街都认为这是一个非常愚蠢的建议。

这件事情甚至让提议者格里利和CFO沃伦·简森闹翻了。CFO说“免费送货”不是什么创举，而只是让未来的资产负债表再一次出现问题。

会后，沃伦让格里利（时任财务部副主管，免费送货的方案建议者）靠边站，并给他降了职。

但是贝索斯力排众议，把这个项目坚持下来。

我们算一笔账，如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，远高于99美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。

这是亚马逊CFO、高管、媒体、分析师全部反对的原因所在。

“在对Prime的信心上，贝索斯几乎是单打独斗。”

在他的传记《一网打尽》（作者：斯通）看到这句话，看得心里非常痛。他的思维方式你未必学得到，但是他应用思维方式的方式是值得我们学习的。

他的Prime会员超值服务最后上线了，而且并不仅仅是免费配送（免除所哦鱼邮费，部分商品免费当日甚至两小时到达），可以免费使用所有的视频和音乐，免费阅读亚马逊的一部分书籍、杂志，其他免费业务包括游戏、有声书等等。里面可以装的东西已经越来越多，成本其实越来越大。

去年有一个电影叫《海边的曼切斯特》，获得了奥斯卡奖，居然是亚马逊拍的。亚马逊电商公司拍了一个电影，获得奥斯卡奖，贝索斯半开玩笑、半认真地说：“我们获得奥斯卡奖，就是为了卖出更多的手纸和狗粮。”

99美元Prime会员，可以免费看到所有这些视频。

看下会员费的增长指数：已经到了1亿人，按照每人99美元的会费，这笔收入是100亿美元，迄今为止，这个收入还是亏损的。

可是他为什么这么干？

这件事成为亚马逊历史上最划算的买卖之一，战胜eBay易贝的胜负手。

这是一个一把手CEO透过表面看到本质的能力所在。这是一流CEO和不入流CEO之间的巨大区别。

他利用了认知心理学，人们喜欢赚便宜，既然花了99美元，那要买更多的东西，才能把这个钱赚回来。结果客户因为这个服务，下了更多的订单。

看下实际的数据，一般用户每年的消费量是780美元，Prime会员一年的消费量是1340美元，因为他交了99美元，反而多花了一倍的钱。他会觉得，如果不花，就会产生损失。

这是非常高深的心理学道理。

表面上看，这是99美元，是亏损性投入，实际上是营销费，把营销费用花在了用户身上，大大节省了营销费。

这是从谁那儿学来的？

从他最大的两个竞争对手学来的。

2000年，他跟沃尔玛时任CEO会谈，那时贝索斯完全不懂零售商，他跟全世界最好的零售商CEO谈。

沃尔玛CEO告诉他一个道理，沃尔玛在市场营销上只花了40%的营销费用，其余的营销费用花在了降价的策略上，营销策略就是定价策略，天天都是低价。

每天进到沃尔玛，会看到天天降价，这件事是它的广告费，而且把广告费用在了用户身上，最后养成了用户心智，说只要到沃尔玛，就能够降价。用户心智养成了以后，广告费不比花在路牌上的广告费更了不起吗？

再看Costco，2001年，Costco的CEO布罗特曼也给他讲了类似的道理。全是关于客户忠诚度的问题。

Costco每年都有4000件货品，成批购进，SKU非常少，只加价7%-14%，其实可以加价更多，Costco只加价7%-14%。

公司不做广告，把广告费用在用户身上，然后用户也需要付出会员费，才能获得购买的资格，会员费本身成为巨大的收入。

同样的道理，Costco用这个方式养成用户心智，它的东西是少的、精良的、便宜的，这不就是广告最后想达到的“一”吗？

小米之家学习了这个模式。小米如果把性价比推到极致，给用户一个印象，进到小米之家，东西又好又便宜，最后用户心智被这件事占领了。

这是不是一种简洁而优美的商业模式？

这是一流CEO和不入流CEO最大的区别。

后来有人反问沃尔玛CEO说，你当年把亚马逊教会了，后不后悔。他说，这有什么后悔的？

我们几十年就是这么做的，一直这么说的，但是只有贝索斯一个人按照我们说的做了，而且他做的方式还超越了我们做的方式。

这就是有深刻思维的人和表层思维的人的区别。

对于表层思维的人，老是跟别人去学习干货、技巧、方法论；对有深刻思维的人，学的是第一性原理。

最近的消息，Prime很可能会成为独立品牌，成为独立业务线，1亿的用户、100亿的收入，单独会成为一条业务线。这应该可以继亚马逊AWS云之后，另外一个很重要的事情。表面看吃亏了，最后赚了大便宜。

如果你以客户为中心，你也会陷入顾客依赖陷阱，陷入第一曲线依赖。

为什么贝索斯没有陷入第一曲线依赖？

有一种“非共识思维”。

贝索斯完全同意这个观点，他说：“我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。”

非共识但正确。

他的非共识但正确体，现在哪里？体现在对公司的KPI上。大多数人认为，公司的盈利是公司的核心KPI。

而他认为，公司的自由现金流才是公司的核心KPI。自由现金流也是表面现象，自由现金流代表了什么？代表了一个企业在满足了企业短期生存压力和长期生存压力以后，企业可以自由分配的钱。

自由现金流，决定了你有多少资源可以投入到长期的增长性支出。自由现金流的实质就是，你有多少钱可以投入到第二曲线，代表着你有多少钱面向未来。

利润，本质上是一个短期财务报表上的赢余。如果收入不变，降低花费，利润当然就高了。

很多时候，利润和自由现金流是相对立的，大多数人会把投向第二、第三曲线的钱，节省到第一曲线，成为利润。

亚马逊恰恰相反，把原本属于短期利润的钱全部投向未来，成为未来的增长引擎。

哈斯廷斯说：“公司账上的现金越多，证明创新动力越不足。”

今天，全世界现金最高的公司是苹果，充分证明乔布斯去世之后，库克领导的公司创新力有多么不足了。

贝索斯说：“我不要利润，我只要增长。”

他有一次半开玩笑、半认真的说：“在我们452个目标里面，‘净收入’、‘毛利润’、‘运营利润’等字眼一次也没出现。

《1997年致股东信》是他的第一封信致股东信，他说：“如果被要求最优化报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫地选择后者。”

他认为，绝大多数人会对短期利润有热爱，尤其上市以后，大家更会聚焦在短期利润上，因为通常的市值取决于“利润×市盈率”，但是价值观、价值网也受制于它。

真正决定企业发展存亡的是你所在的价值网，管理者只不过扮演着一个象征性的角色而已，贝索斯说我干嘛听市场的价值网，我干嘛听华尔街的价值网。

他认为华尔街的短期思维是不对的，一个公司不应该以短期的利润为KPI，而应该以长期的增长为KPI。

它的收入完全是指数级收入，但是看它的利润，惨不忍睹。

二十几年，盈利在零之间来回游走，从1994年到今年，22年的盈利赶不上苹果一个季度的利润，甚至跟阿里巴巴比较一下，2017年第三季度，阿里当季利润是亚马逊利润的10倍。

但是，为什么市场反而给它的市值更高？

并不是它赚不到钱，而是选择把钱投入到未来，投入到了仓储、配送、云等。

中国似乎只有一家企业像它一样投资未来，就是华为。长期投资未来，把第一条曲线赚到的钱疯狂地投入到第二曲线、第三曲线。

贝索斯的商业哲学是什么？

《哈佛商业评论》有一篇文章说：贝索斯发明了一种新的商业哲学，对未来的无限执着。

我认为这种哲学就叫长线思维。

他说：“我经常会被问到一个问题：未来10年，会有什么样的变化？但是我很少被问到未来10年什么是不变的，我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你的战略要建立在不变的事物之上。”

这是不是第一性原理的方式？

绝大多数人把战略建立在变化之上。

他说：“如果你把一件事情的眼光放到3年，和你同台竞争的人就会很多，但是如果你把眼光放到未来7年，跟你竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意这么长远地看待一件事情。”

再看一下他与众不同的经营观、哲学观：

所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱，能够产生长期现金流的项目才是重要的；

无论亏多少钱，如果有一个项目10年以后一定能够成，而且能够大成，它现在亏多少钱，我都不在意，它现在赚的钱再多，我根本就不在乎。

在这种指导之下，在没有竞争对手的情况之下，亚马逊云主动降价51次。今天赚的利润，对他的长期竞争力毫无疑义。

最近一次调整，亚马逊云甚至可以按秒来计费了。

贝索斯是世界的首富，亚马逊是全世界第二大的公司，这个成绩我们一生之内很难达到，但是这种思维方式值得我们学习。

这又验证了一下芒格的话：“只按自己的原则行事，只在自己的能力圈内行事。”

这样做，会有一个很神奇的结果，你的能力圈反而会越来越大。

贝索斯，坚守以客户至上的原则。1997年，贝索斯说：“亚马逊的使命是成为领先的产品与服务在线零售商，一开始我们聚焦在书籍市场。”

1999年，他说：“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司，一个消费者可以在这里找到任何东西的线上平台。”

书籍事是不是消失了？边界是不是扩大了？变成了什么？线上沃尔玛。

到了2002年，他说：“我们的使命是全世界最以消费者为中心的公司。”

“互联网”三个字也去掉了，边界又一次打开了。不管线上线下、天上地下、六合八荒，全是我的地盘。

一个以第一性原理指导之下的人，一开始聚焦自己的原则和能力圈，最后的能力圈反而打大了。

贝索斯说：“很高兴能告诉大家，亚马逊有3个毕生追求的业务：Prime（超级用户）、marketplace（第三方开放平台）、AWS（云）。”

让他高兴的并不是原有的电商业务，而是他的第二、第三、第四曲线，没有受限于第一曲线依赖。

亚马逊云， 2017年第三季度的营收是45.84亿美金，亚马逊云早期仅仅为服务亚马逊，后来开放出去，变成商业化的平台。2017年亚马逊73%的收益来自于云计算，而不是来自于实体店和电商，也就是说，“二儿子”已经当家了，“老大”位置下降，“二儿子”当家。

亚马逊云是历史上成长最快的高科技公司之一，营收超过100亿美元的时间，Google用了9年，Facebook用了10年，亚马逊云用了10年。

亚马逊云的带宽使用量已经超过了亚马逊电商的带宽使用量。

有没有看到一个完美的、教科书一般的第二曲线（云计算）？第二曲线在第一曲线（电子商务）到达巅峰之前已经开始起步。

2000年，亚马逊市值跌掉了80%，一直到2009年，几乎在同样的地方，但是，从2009年之后一路上升。

为什么？

因为亚马逊云从2009年之后的收入一路上升，亚马逊云收入的增长曲线和亚马逊市值的增长曲线几乎是一样的，无数的案例证明，从短期看股市是放大器，从长期看股市是称重机，而股市取决于未来的增长情况。

长线思维、投资未来的原则（这些原则坚守20年不变），帮助亚马逊跨越了创新者的窘境，实现了非连续性增长。只有第一性原理才能实现非连续性增长。

看一下他的第一封信：“我们要以长期的眼光来经营这家公司，我们要把注意力极度聚焦在客户身上，比起短期利润和华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期领导地位，哪怕一些投资暂时看不到回报，如果长期有益，我们也大胆去做。”

芒格说：“商界有一条古老的原则，找到一个简单的基本的道理，非常严格地按照这个道理去行事。”

任何事情背后必有道理，找到这个道理，把它抽象化，按照这个道理去行事，是一流的CEO、伟大的CEO和不入流CEO之间的本质区别。

从亚马逊的增长故事，我们学到了什么？

贝索斯的多元思维模型：

A、战略指北针：以客户为中心；

B、方法论：长线思维；

C、第一性原理：反熵增（不在本节分享范围）。

他是一个脾气相当暴躁的人，我们看了《乔布斯传》，觉得乔布斯是一个脾气已经相当不好的人了，他比乔布斯的脾气更糟。

这么暴躁的一个人，面对消费者，一以贯之的重视却永远都在。在他眼里，客户第一，这是他的战略指北针；长期思维是他的方法论，表面看是自由现金流，实则投资未来；第一性原理是反熵增。

本节最重要的知识点是：

A、舍九取一（从对的10个战略选择1个适合你的战略）；

B、变与不变（大多数人看的是变化，而他看的是不变）；

C、非共识（如果你想成功，就必须反共识，如果你跟着共识走，只能是平均数、分母，你跟着共识走，你想指数级增长，怎么可能呢？只有非共识才可以）；

D、增长引擎。

希望大家学会“舍九取一”。好战略的对立面也是好战略，选择跟你能力圈匹配的战略，选最小切口的最小切口，与其做大不如做小，舍九取一。

 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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